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Algoritmos de inteligência de mercado

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Como todo “sistema de recomendação”, para o caso da inteligência de mercado não poderia ser diferente… São algoritmos os atores principais a nos guiar sobre a relevância de toda e qualquer transação comercial ao redor do mundo.

Já vimos que tanto as matérias-primas como os produtos acabados de uma empresa, independente do segmento de mercado, podem e devem ser monitorados visando obter alguma vantagem competitiva do ponto de vista da “assimetria informacional”.

No entanto, ainda não desbravamos a estatística que está por trás dessas da formuletas matemáticas que podem nos revelar os níveis de preços, portos de destino, novos competidores e até mesmo o portfólio de produtos de algumas empresas.

Comecemos entendendo o “observatório de inteligência de mercado”. Verás como os dados disponíveis gratuitamente vão muito além do que imaginamos!

Observatório de inteligência de mercado

Foi ao trabalhar numa grande empresa brasileira de commodities que tive o pivilégio de tomar contato com a inteligência de mercado.  Dali em diante senti a necessidade de desenvolver uma ferramenta mais prática para sistematizar minhas consultas às bases de dados de mercado que passaram a ser cada vez mais frequentes…

Nesse verdadeiro repositório eu poderia manter registrados todos os dados mais relevantes de cada uma das transações de mercado, desde informações primárias como volume, comercialização e preço, até dados mais específicos, econômicos ou de infraestrutura sobre os países envolvidos, estados e cidades de destino.

Ninguém poderia imaginar que a informação das transações correntes de um país no último ano, aliado ao número de intervenções de comércio internacional “danosas” afetando o país declarante, segundo o Globa Trade Alert, pudesse ser um parâmetro tão relevante no rankiamento das transações comerciais.

Figura 1. Observatório de inteligência de mercado.

Nem tampouco você se daria conta de que as questões logísticas dos portos de destinos, tais como o número de navios atracados no momento do registro na base ou o número de ramificações rodoviárias entrando e saindo da cidade de destino pudesse interferir na capacidade exportadora e importadora de uma determinada região.

Figura 2. Algoritmos para o scoring de relevância de países, cidades e transações.

Competidores de mercado

Ao visualizar o estado do Mato Grosso pelo Google Mapas em busca da melhor cidade para instalar uma filial de distribuição de fertilizantes para um grande grupo Sul Coreano fabricante de fertilizantes que acabou de lhe contratar para iniciar as operações no Brasil, alguma dúvida de que a cidade de Rondonópolis vai saltar aos olhos logo de cara?!

Portanto, o primeiro passo para que sua empresa seja bem-sucedida no seu mercado de atuação é a sua localização. Mesmo que você tenha um negócio online, existem inúmeros fatores críticos de sucesso que se devem pontuar para que ele seja de fato competitivo.

Não se trata somente da logística de inbound e proximidade do mercado consumidor. Deve-se avaliar os recursos humanos necessários ao core business, as fontes de matérias-primas, a regulamentação ambiental, entre tantos outros “senões” que tornam a escolha geográfica demasiado complexa, dependendo do segmento de atuação.

Imagine, por exemplo, uma empresa que produz cápsulas de vitamina ômega 3. É sabido que são compostos de ácidos graxos extraídos do óleo de peixes de água profunda. Alguma dúvida de que os países com vasta extensão litorânea têm uma vantagem competitiva avassaladora sobre os demais? Mas não se trata só disso. Mesmo que o Japão seja rodeado de mar por todos os lados, uma legislação proibitiva com relação à pesca predatória de peixes de águas profundas em determinadas épocas do ano pode inviabilizar o negócio! Talvez águas peruanas sejam muito mais interessantes… Mas será que o Global Trade Alert não me frustará?!

Bem, espero que após conhecer os mecanismos que estão por trás do design dos algoritmos de inteligência de mercado, você possa ir além das análises “rasas” que se pautam tão somente pelo tamanho dos mercados ou custo logístico. Há, evidentemente, um arcabouço de questões políticas, socioeconômicas, ambientais e estruturais que devem estar muito bem pautadas e na mesa antes de qualquer tomada de decisão para o investimento de alguns milhões ou bilhões de dólares…

Independente das pretensões comerciais, num mundo cada vez mais repleto de dados os algotritmos de inteligência de mercado ganham cada vez mais importância. Se não estivermos atentos aos padrões que possam intervir no mercado internacional, certamente seu competidor irá! E não se iluda: isso pode representar o fim da sua vantagem competitiva ou até mesmo a ruína do seu negócio. Mas você não vai deixar que isso aconteça, certo?!

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Da obra no prelo VALOR: desvendando conceitos e quebrando mitos

VOLUME I – INTELIGÊNCIA DE VALOR: algoritmos para boas decisões

Decidindo eventos com inteligência de mercado

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Quem não conhece seu mercado está fadado a ser engolido por ele! Esta é, sem sombra de dúvidas, uma máxima do mundo de negócios. Não há como sobreviver no longo prazo, seja qual for o segmento, sem conhecer muito bem a estrutura do mercado, concorrência, posicionamento estratégico, etc.

Tais questões devem permear toda e qualquer decisão do corpo diretor das corporações. São fundamentais ao planejamento estratégico, direcionando todos os planos operacionais que promovem a sustentação e o crescimento do negócio. No entanto, é nas pequenas decisões, aquelas do dia a dia, que se pode colher ou comprometer os resultados.

Quem nunca ouviu falar daquele jargão de que para vender bem é preciso comprar bem?! Pois é. Parece tão óbvio, mas na prática muito comprador sênior não faz a menor ideia de como negociar bem hoje em dia… Foi-se o tempo em que poder de barganha se tratava de ter uma boa lábia! Hoje o verdadeiro “poder” reside na assimetria informacional.

Ganha o “jogo” quem conhece melhor o “valor” daquilo que está sendo negociado… É isso! E só a inteligência de mercado é capaz de nos revelar tais nuâncias.

A falácia da margem de contribuição

Muito do sucesso de uma empresa perpassa pela correta formação de preços dos seus produtos e serviços. Não é preciso apelar para técnicas de precificação complexas que levam em conta a elasticidade da relação entre oferta e demanda, nem tampouco os parâmetros macroeconômicos e dados setoriais em sofisticadas equações que acabam mais atrapalhando do que verdadeiramente ajudando…

O método que funciona de fato é muito simples. Basta calcular o valor justo que cubra minimamente os custos para fabricação dos produtos ou serviços, bem como as despesas e obrigações (impostos e juros) da empresa, de modo a sobrar algum dinheiro que possa ser chamado propriamente de lucro por aqueles que investiram seu capital na companhia.

Acontece que não é qualquer margem que justifica uma boa venda… Mesmo positiva, se a margem não contribuir minimamente para arcar com suas obrigações e despesas, não tardará para a empresa se endividar e entrar numa situação difícil. Só assim poderá ser chamada verdeiramente de “margem de contribuição”!

A solução tem via dupla, mas em ambos os casos a inteligência de mercado pode contribuir decisivamente. Através da consulta às bases de dados de mercado, pode-se descobrir o histórico de preços internacionais e traçar tendências, explodindo os aumentos de custos de cada uma das matérias-primas para criar o embasamento técnico que justifique tanto a negociação das matérias-primas com fornecedores como o reajuste de preços com os clientes.

Observe que você pode ir além! Pode-se, por exemplo olhar como anda o nível de preços dos produtos que o seu próprio cliente vende e das matérias-primas que ele utiliza. Assim, você saberá antecipadamente se ele também está aumentando seus preços e, claro, se é o momento certo para espremê-lo ou não numa mesa de negociação… Capiche?!

Santa concorrência perfeita

Todo aquele que já fez um MBA que se preze, bem como estudou com afinco qualquer livro de economia ou estratégia de negócios, já ouviu falar das preciosas “economias de escala”. Nem é preciso de muito esforço para inferir algo tão óbvio: quanto mais eu compro ou vendo, maior o volume a ser negociado e, claro, maior será o desconto dado ou requerido!

Pois é. Acontece que nem sempre a coisa funciona tão linearmente assim. E só a inteligência de mercado pode nos dar uma “pista” do que pode estar acontecendo… São situações atípicas para mercado pulverizados, regionais e competitivos, no entanto muito comuns em grandes empresas de tecnologia monopolistas ou fabricantes de commodities que enfrentam oligopólios.

Vejam o mercado mundial de fertilizantes de potássio. Sabe-se que a “oferta” é limitada a alguns poucos países com reservas minerais gigantescas como Ucrânia, Canadá e Rússia, ao passo que a “demanda” é crescente em todos os países com agricultura forte como o Brasil.

Tal relação de dependência, devido à assimetria dos recursos, quebra o “poder” de negociação das economias de escala de forma muito evidente… Infelizmente, nestes casos não adianta ameaçar não comprar mais KCl do Putin com prêmio de USD 50/Ton porque ele não vai pensar duas vezes antes de te riscar da lista e passar para o próximo país comprador e com muito prazer, diga-se de passagem!     

Com estes poucos exemplos espero que já tenha ficado mais claro ao leitor que a inteligência de mercado deve fazer parte das ferramentas de rotina de toda equalquer organização, desde a fase de orçamentação para o próximo ano até nas negociações mais decisivas do seu time Comercial.

Vimos o “porquê” e agora vamos abordar o “como” que estas decisões podem ser tomadas.

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Da obra no prelo VALOR: desvendando conceitos e quebrando mitos

VOLUME I – INTELIGÊNCIA DE VALOR: algoritmos para boas decisões

Recomendando informações com inteligência de mercado

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Preparados para mais um vislumbre da importância dos documentos de inteligência? Chegamos ao cerne do que buscávamos: os documentos de inteligência de mercado! Mas para quê preciso de tantos dados e informação para fazer algo tão simples?!

Além do produto, é claro, o mundo dos negócios só faz sentido se houver 2 atores muito importantes: de um lado alguém querendo comprar e do outro alguém querendo vender. Acontece que, invariavelmente, há mais de um comprador ou vendedor e uma quantidade finita de produtos para atendê-los… Qual o efeito desse dilema?

É a famosa equação de oferta e demanda que “apimenta” toda a brincadeira das transações comerciais que, no jargão da inteligência de mercado, chamamos de pricing. Detalhe importante: para sobreviver neste ambiente de competitividade voraz, é preciso saber escolher muito bem o seu posicionamento no mercado.

Eis o papel dos documentos de inteligência de mercado! Analise, prospecte e monitore. Você não vai se arrepender…

Análises de mercado

Vamos imaginar que, economicamente, seu país depende quase que exclusivamente da exportação de produtos agrícolas para manter o nível do câmbio e sobreviver no comércio global… Qualquer semelhança, não é mera coincidência!

Imagine agora o seguinte cenário: há uma forte crise energética mundial e os preços dos fertilizantes nitrogenados dispararam. Trocando em miúdos: para cada US$ 100 de soja exportada, há uma perda de margem de US$ 7 por conta da uréia que disparou mais de 470% no período inferior a 1 safra! Alguém tem noção de quantos milhões (ou melhor, bilhões) isso representa em nossa balança comercial?! Posso dizer, sem medo de errar, que boa parte da população ficaria um pouco mais pobre…

Sabedor das suas responsabilidades, claro, o ministro da economia se antecipa e solicita aos seus assessores um estudo estratégico sobre quais países deveria isentar a alíquota de importação para cobrir este rombo de rentabilidade dos produtores de soja. Bingo! Eis aí o papel perfeito para uma análise de mercado que apresente uma listagem dos países com esforços de comercialização em determinado segmento de mercado. Veja abaixo a resposta ao minitro.

Figura. Exemplo de análise de mercado para o segmento de fertilizantes.

Monitoramento de mercado

Aqui o foco são os seus competidores diretos. Mais especificamente os documentos de monitoramento de mercado se propõem a varrer a literatura mundial e nacional atrás das transações comerciais que representem movimentos estratégicos que possam representar uma ameaça real à sua participação de mercado. Vejamos um exemplo concreto ainda no segmento de fertilizantes que é tão importante para o nosso país!  

O primeiro passo é a seleção dos “produtos similares”, ou seja, aqueles com uma proposta de valor e/ou atributos semelhantes aos seus produtos mesmo que em aplicações distintas… Veja bem. Aqui estamos tratanto especificamente do fertilizante fosfatado superfosfatos simples, muito conhecido pela sigla SSP (NCM 31031010) e com a peculiaridade de ser rico no nutriente complementar enxofre.

Ao buscar pela sua família de produtos com NCMs parecidos, observamos uma série de outros produtos mais concentrados em fósforo (ex. TSP, ou superfosfato triplo) ou um misto em fósforo e nitrogêncio (exs. MAP e DAP) que sabidamente acabam por deslocar a demanda em algumas culturas específicas… E o pior é que praticamente todo o DAP é importado, desprestigiando assim o SSP fabricado no mercado local e, mais uma vez, afetando nossa já tão desvalorizada balança comercial!

Prospecção de mercado

Aqui que mora o perigo! Como tudo na vida, o que mais assusta mesmo, chegando a tirar o sono daqueles que gostam de procurar manter o controle e prever tudo, sempre é o famigerado desconhecido… É nessa categoria que se encontram os “produtos substitutos”. São eles que definem as fronteiras dos mercados adjacentes e, como tal, podem ser definidos como algo totalmente inusitado em termos de proposta de valor e/ou atributos.

No caso do SSP, chegou-se a uma conclusão tão estapafúrdia quanto imprevisível (pelo menos aos olhos de alguns dos produtores): que a sua própria matéria-prima (no caso uma rocha fosfática), quando selecionada a dedo (uma rocha sedimentar com capacidade de liberação controlada dos elementos em solos ácidos), poderia representar, de fato e cientificamente comprovada, um produto literalmente superior, com destaque para grandes culturas brasileira com a pastagem que cobre boa parte do nosso território.

Foi assim que se identificou um “entrante” neste mercado (a empresa Cibrafértl) que importava recorrentemente este tipo de rocha pelo porto de Camaçari e passou-se a monitorar o seu histórico de preços mês a mês durante 5 anos, identificando tendências e auxiliando na tomada de decisão para o pricing.      

Finalmente, apenas olhando estes poucos exemplos de um único segmento de mercado, podemos já ter ao menos um vislumbre do poder da inteligência de mercado voltada para tomada de decisão estratégica dentro das organizações.

Não importa o tamanho, se a empresa é nacional o multinacional, se comercializa commodities ou tecnologia, seja uma startup do Vale do Silício ou uma mineradora de carvão na Autralia, todas precisam estar atentas ao mercado, mundial e nacional, se quiserem prevalecer nos ambientes altamente competitivos que estão inseridas!

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Da obra no prelo VALOR: desvendando conceitos e quebrando mitos

VOLUME I – INTELIGÊNCIA DE VALOR: algoritmos para boas decisões

BROKERS DE INFORMAÇÃO

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Vimos como se formula uma estratégia competitiva, começando pela definição da estratégia, estabelecimento dos objetivos de longo prazo e a elaboração das políticas para atingí-los. Vimos ainda que a análise dos fatores críticos de sucesso é crucial nesta tarefa: suas forças e fraquezas (fatores internos), bem como as ameaças e oportunidades (fatores externos). Estes são os pilares de toda e qualquer estratégica competitiva.

Iremos adiante. Buscaremos, antes de mais nada, a compreensão do PROCESSO de inteligência competitiva que se preza justamente para ampliar a noção dos nossos competidores, mais propriamente das suas forças e fraquezas. Mais do que isso. Entenderemos qual é o papel dos brokers de informação e o porquê que eles prometem dominar o cenário organizacional nos anos que estão por vir!

Processo de inteligência competitiva

O processo de inteligência competitiva é, sem sombra de dúvidas, uma das ferramentas estratégicas mais importantes que os tomadores de decisão têm à disposição para transformar dados desagregados em conhecimento estratégico acerca dos seus competidores e do ambiente em que estão inseridos, mais especificamente suas capacidades, performance, posicionamento e intenções.

 Apesar da sua evidente importância, o fato é que hoje em dia a grande maioria das organizações ainda não tem um mecanismo sistemático de inteligência competitiva. Elas dependem, outrossim, do “conhecimento tácito” de algumas pessoas consideradas essenciais à organização, o qual é subjetivo e difícil de ser externalizado, tornando assim suas estratégias altamente vulneráveis e susceptíveis ao erro.

Ao longo da sua evolução histórica, a inteligência competitiva se tornou um processo cíclico estruturado que pode ser dividido em 5 etapas independentes: planejamento, coleta, processamento, análise e disseminação. O processo sempre deve começar pelo planejamento das atividades que perpassa pela identificação das necessidades de inteligência da organização, visando direcionar as ações e seus “produtos de conhecimento” para os respectivos usuários. Técnicas conhecidas como 5W1H (What, Who, Where, When, Why e How) podem ser utilizadas para este diagnóstico inicial.

Figura.  Etapas do processo de inteligência competitiva.

As etapas seguintes de coleta e processamento da informação podem ser consideradas as mais importantes e controversas de todo o processo. É exatamente neste ponto que as “fontes” são consultadas… E é também aí que os limites entre a inteligência competitiva e a espionagem industrial se cruzam, impondo importantes dilemas éticos sobre esta importante atividade e suas consequências, benéficas ou não!

Acontece que nem todas as organizações, ou seus representantes, contentam-se com as “fontes secundárias” que são públicas ou acessíveis mediante a contratação de serviços de terceiros. Acabam utilizando-se de “fontes primárias” externas à empresa, entrevistando pessoas influentes em diferentes esferas da indústria que estão inseridos, associações e até mesmo do governo. Por ser este um assunto delicado, com muitos nuances e abordagens específicas, o trataremos num outro momento.

Importante mesmo o é observar com uma lupa o papel dos brokers de informação que são capazes de promover a interface entre os geradores e demandantes de informação. Via de regra eles aplicam as mais variadas ferramentas de analytics, data mining, algoritmos, machine learning, sistemas de recomendação, entre outras técnicas da ciência da informação, para viabilizar esta aproximação de forma segura e efetiva.

Os brokers de informação são mais propriamente plataformas web que podem assumir ou não uma estrutura de rede social, porém restrita aos especialistas . Na tabela a seguir apresenta-se os exemplos na área de Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação (PD&I). Caracterizam-se por propriciar um meio de intercâmbio de documentos como papers, patentes e grants que normalmente não são gerados através de metodologia própria.

Tabela. Exemplos de brokers de informação em PD&I.

Na etapa de análise é feita a transformação da informação bruta em “produtos de conhecimento”. Normalmente são relatórios contendo informações digeridas, ou seja, com conteúdo altamente relevante para tomada de decisão estratégica.  Existem algumas técnicas analíticas comumente utilizadas para produção destes relatórios, com destaque para as matrizes TOWS de Weihrich e a BCG do Boston Consulting Group, bem como os trabalhos sobre os fatores críticos de sucesso e benchmarking de Leidecker e Shetty, respectivamente.

A última etapa da processo consiste na disseminação para os decisores dos chamados “documentos de inteligência”.1 Por se tratarem de informações de suporte altamente estratégicas, devem seguir políticas rigorosas de confidencialidade. Os canais de distribuição variam de acordo com as políticas de cada organização, podendo ser veiculados somente em reuniões de diretoria, por email, intranet, internet ou na “nuvem”, segundo critérios específicos de compartilhamento, aliás esta é considerada hoje uma das formas mais seguras.

Para encerrar, deve-se destacar que de nada adianta cumprir a risca todo o processo de inteligência competitiva se os decisores das organizações não forem receptivos às informações colhidas, as quais não são necessariamente aquelas que esperam ou desejariam ouvir… Foi o que aconteceu na falha clássica do presidente americano Roosevelt e seus comandantes que simplesmente desprezaram os avisos do serviço de inteligência que precederam o ataque japonês de Pearl Harbour. Não é preciso dizer mais nada!

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Obra no prelo: INTELIGÊNCIA DE VALOR: boas decisões sempre

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Saiba mais:

1. Para um aprofundamento sobre os documentos de inteligência, como acessar as bases de dados e compilar as informações científicas, tecnológicas e de mercado, conhecer a obra do autor: Barreto, R. ITTINOMICS: um guia especial para inovação aberta, Valinhos-SP, Editor – Autor, 2010.

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

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O fenômeno da competição é uma característica intrínseca do ser humano. Está primariamente associada ao “instinto de sobrevivência”, bem como à preservação das organizações nas quais estamos associados.

Ajudar a compreender este fenômeno, bem como buscar estratégias para conquistar e sustentar a “vantagem competitiva” por longos períodos de tempo é o propósito maior do campo denominado inteligência competitiva.

As raízes da inteligência competitiva remontam às estratégias militares de tempos longínquos, com os escritos de Sun Tzu cerca de 500 a.c. Sua obra clássica, intitulada A Arte da Guerra, tornou-se a referência basilar da inteligência militar, muito embora estivesse por demais associada ao conceito de espionagem, conforme ilustrado no trecho: 1

“… Não se pode usar espiões sem sagacidade e conhecimentos; não se pode usar espiões sem humanismo e justiça; não se pode conseguir a verdade de um espião sem astúcia. Este é, na verdade, um assunto muito delicado …”

Passados mais mais de 2.000 anos, uma nova “onda” do uso da inteligência competitiva surgiu durante a 2a Guerra Mundial, em especial nos Estados Unidos e Inglaterra, onde o conceito foi visto pela primeira vez além da estratégia militar e passou a tatear os campos da ciência política e criptografia nos serviços secretos de Estado.

Teve destaque os trabalhos do matemático britânico Alan Turing que inventou uma máquina especificamente para quebrar os códigos secretos dos alemães. Sua invenção foi depois fundamental para o surgimento dos computadores e da própria lógica de programação. Nos Estados Unidos sobressaíram-se os trabalhos de segurança nacional da agência Central de Inteligência americana (a famosa CIA).

No entanto, foi somente na década de 80, com a publicação da obra incomparável do Prof. Michael Porter (da renomada Harvard Business School), chamada Estratégia Competitiva, que o conceito de inteligência competitiva chegou finalmente ao mundo dos negócios. 2

Antes disso as iniciativas eram mais informais e se limitavam à coleta de dados competitivos sobre a indústria e seus competidores em arquivos de bibliotecas, muito embora a área de marketing já fizesse uso extensivo destas informações em pesquisas. Mesmo assim, quase nenhuma empresa tinha capacitação em inteligência competitiva e o tema não tinha atenção alguma por parte da alta gerência nas empresas de grande porte.

Aos poucos a inteligência competitiva começou a ganhar importância nas organizações e passou para atividades de análise das informações e não somente de coleta (restrito às áreas de marketing e planejamento). No entanto, ainda era vista com cautela pelo nível gerencial que questionava principalmente os seus resultados práticos. Faltava histórico, mais propriamente estudos de caso de sucesso! As análises eram puramente quantitativas e pouco aproveitadas para tomada de decisão estratégica.

Os primeiros resultados visíveis começaram a surgir com a aplicação da técnica de benchmarking já quase no final da década de 80 e assim marcou-se o início da fase áurea da inteligência competitiva, com sua disseminação dentro e fora das grandes organizações e o início da visibilidade internacional.

O reconhecimento veio rápido, em especial pelas grandes escolas de negócios, e surgiram as primeiras unidades formais autônomas em organizações de ponta como a Corning Inc. nos Estados Unidos. Alguns anos depois muitas das empresas da Fortune 500 já contavam também com suas próprias áreas de inteligência competitiva (vide abaixo a cronologia).

Figura. A evolução da inteligência competitiva.

Na atualidade o uso da inteligência competitiva é especialmente empolgante. Em tempos de big data e computação em nuvem, quão promissoras não o são as aplicações das técnicas de analytics, sistemas de recomendação e data mining? Perceba a dimensão dos inúmeros algoritmos que estão somente começando a descortinar as aplicações da inteligência artificial…

Especificamente no Brasil, ainda são poucas as empresas com capacidade arraigada de inteligência competitiva, com áreas estruturadas para atender este propósito, mesmo assim quando muito dentro do departamento de marketing ou planejamento estratégico, enquanto deveriam ficar nas áreas diretamente relacionadas à Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação.

Estamos falando aqui em extrapolar as barreiras dos negócios e perscrutar as novas dimensões da inteligência, mais propriamente a digital, financeira, científica, tecnológica e de mercado. Estamos falando de novas métricas de avaliação de performance. Estamos falando da construção de ativos de inteligência. Estamos falando, enfim, do surgimento de novas plataformas de produtos e serviços de inteligência!

O tempo das consultorias especializadas das últimas décadas já passou. Elas se tornaram arcaicas, obsoletas. São inúmeras as formas de competição e estamos somente adentrando na quarta e talvez a mais empolgante… Falando do futuro, não podemos fechar os olhos para a estratégia oposta (ou complementar) que ainda está engatinhando, mas tem ganhado cada vez mais adeptos: a inteligência colaborativa. Nosso próximo assunto… Aguarde.

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Obra no prelo: INTELIGÊNCIA DE VALOR: boas decisões sempre

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Saiba mais:

1.  Tzu, S. A arte da Guerra: os 13 capítulos originais, 2a. ed. São Paulo: Clio Editora, 2012.

2. Porter, M. Competitive Strategy, The Free press, New York, 1980.

O processo de inteligência competitiva nas organizações

ricardobarreto Deixe um comentário

Já vimos como se formula uma estratégia competitiva, começando pela definição da estratégia, os objetivos de longo prazo e a elaboração das políticas para atingí-los. Vimos ainda que a análise concomitante dos 4 fatores críticos de sucesso é crucial nesta tarefa: suas forças e fraquezas (fatores internos) e as ameaças e oportunidades (fatores externos). Estes são os pilares de toda e qualquer estratégica competitiva.

Agora iremos adiante, buscando antes de mais nada a compreensão do processo de inteligência competitiva que se preza justamente para ampliar a noção dos nossos competidores, mais propriamente das forças e fraquezas deles…

Quem já praticou artes marciais com certeza ouviu esta máxima do sábio Mestre: _ Antes de aplicar qualquer golpe, estude a fundo seu adversário e, no momento certo, aplique o golpe que será certeiro!!!

O processo de inteligência competitiva é, portanto, uma das ferramentas estratégicas mais importantes que os tomadores de decisão têm à disposição para transformar dados desagregados em conhecimento estratégico acerca dos competidores e do ambiente em que estão inseridos, mais especificamente suas capacidades, performance, posicionamento e intenções.

 Apesar da evidente importância, o fato é que a grande maioria das organizações ainda não tem um mecanismo sistemático de inteligência competitiva. Elas dependem do conhecimento tácito das pessoas que é subjetivo e difícil de ser externalizado, tornando a estratégia altamente vulnerável…

Neste sentido, ao longo da sua evolução histórica, a inteligência competitiva se tornou um processo cíclico estruturado que pode ser dividido em 5 etapas independentes: planejamento e direção, coleta, processamento, análise e produção e disseminação. O processo sempre deve começar pelo planejamento das atividades que perpassa pela identificação das necessidades de inteligência da organização visando direcionar as ações e seus “produtos de conhecimento” para os respectivos usuários. Técnicas conhecidas como 5W1H (What, Who, Where, When, Why e How) podem ser utilizadas para este diagnóstico.

As etapas seguintes, de coleta e processamento, podem ser consideradas as mais importantes e controversas de todo o processo. É aí que as fontes de informação são consultadas. E é também aí que os limites entre a inteligência competitiva e a “espionagem” se cruzam, impondo importantes dilemas éticos sobre a atividade.

Acontece que nem todas organizações contentam-se com as fontes secundárias que são públicas. Acabam utilizando-se de fontes primárias externas à empresa, entrevistando pessoas influentes em diferentes esferas da indústria, associações e até mesmo do governo. Por ser um assunto delicado, com nuances e abordagens distintas, o trataremos num post específico.

Importante observar o papel recente dos brokers de informação que são plataformas de internet capazes de promover a interface entre os geradores e os demandantes de informação. Via de regra aplicam ferramentas avançadas de analytics, data mining, charting, algoritmos de relevância e inteligência artificial para viabilizar esta aproximação de forma efetiva e segura. Um exemplo é a plataforma inovarvm lançada no Brasil em 2017.

Na análise e produção, como o próprio nome diz, é feita a transformação da informação “bruta” em produtos de conhecimento (ou produtos de inteligência). Normalmente são relatórios contendo informações analisadas e com alto valor agregado para tomada de decisão estratégica. Neste ponto existem alguns métodos e técnicas analíticas comumente utilizados para produção destes relatórios que presisam ter um formato simples e de fácil visualização. Pode-se citar as matrizes TOWS de Weihrich, a BCG do Boston Consulting Group, bem como os trabalhos sobre os fatores críticos de sucesso e benchmarking de Leidecker e Shetty, respectivamente.

A última etapa da processo consiste na disseminação dos “produtos de inteligência” para os decisores. Por se tratarem de informações de suporte altamente estratégicas, devem seguir políticas rigorosas de controle e confidencialidade. Os canais de distribuição variam de acordo com as políticas de cada organização, podendo ser veiculadas somente em reuniões de diretoria (nas mais resttritivas), por email, intranet, internet ou na “nuvem” que é considerada hoje uma das formas mais seguras.

Para encerrar destacamos que de nada adianta cumprir a risca o processo de inteligência competitiva se os decisores das organizações não forem receptivos às informações colhidas, as quais não são necessariamente aquelas que esperam ou desejariam ouvir…

Foi o que aconteceu na falha clássica do presidente americano Roosevelt e seus comandantes que simplesmente desprezaram os avisos do serviço de inteligência que precederam o ataque japonês de Pearl Harbour. Neste caso o custo foram as vidas de milhares.

Se você ainda não pensou nisto, comece hoje mesmo a estruturar os processos de inteligência competitiva da sua organização!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

– Oliveira et al. Perspectivas em Ciência da Informação, 2016.

– Bernhart, D.C. Long Range Planning, 1994.

– Captain Eric Nave, The Times, Obtuaries, 1993.

Estratégia competitiva: um olhar além do mundo dos negócios

ricardobarreto 1 Comentário

Para entender em profundidade as estratégias competitivas (o que são, como formulá-las e para quê) precisamos de entender, antes de mais nada, o conceito mais abrangente, para não dizer filosófico, do termo competição.

O que se entende por competição? Ela é mesmo salutar?? Quais as formas de competir???

 Não se pode negar algo que nos é uma característica intrínseca. O ser humano, e por consequência as instituições humanas a que ele pertence, é naturalmente competitivo. Lutamos pela performance cada vez melhor, pela superação dos nossos pares e as conquistas advindas, sejam elas monetárias, sociais, políticas, etc.

Acontece que vivemos em tempos de “hipercompetição” em quase todos os campos de aplicação possíveis e imagináveis… Praticamente já não existem áreas do conhecimento inexploradas. Em tempos de globalização econômica e ubiquidade informacional, o “kit de ferramentas” convencional de competição já não é mais suficiente para as pessoas e organizações se reinventarem continuamente. A “competição schumpeteriana” no seu formato original está em cheque!

Mas será que existem novas e inusitadas formas de “destruição criativa” que não estejam diretamente vinculadas à inovação? Antes de respondermos a esta questão, precisamos “mergulhar de cabeça” no conceito mais amplo da estratégia competitiva.

Conforme já vimos, foi Porter o primeiro a perscrutar este campo de estudos com análises mais estruturadas do fenômeno da competição, especificamente voltadas para o mundo dos negócios. Ele preconizou que para o desenvolvimento de qualquer estratégia competitiva é preciso de 3 elementos essenciais:

  1. Como você irá competir?

  2. Quais são os seus objetivos de longo prazo??

  3. Por quais meios (políticas) você espera atingí-los???

Vamos começar avaliando as estratégias competitivas empresariais que já estão amplamente disseminadas e fazem parte da rotina de qualquer executivo que se preze nos dias de hoje. Graças ao Prof. Michael Porter!

Pois bem. Porter nos ensinou a utilizar a “roda da competitividade” que é um dispositivo visual extremamente didático para visualizar em uma página os aspectos cruciais da estratégia competitiva de uma empresa. No centro da roda ficam os objetivos, sejam eles econômicos ou não-econômicos. Importante que estes sejam perfeitamente alinhados com a estratégia assumida. Como exemplo podemos citar: lucratividade, market share, fortalecimento da marca, reconhecimento social, entre outros.

Por sua vez, os raios da roda representam as políticas assumidas para atingir cada um dos objetivos. Eles também se confundem com as áreas que desempenham as respectivas atividades dentro da empresa (Pesquisa & Desenvolvimento – P&D, marketing, produção, etc. ). Notem que dependendo da estratégia um ou outro raio da roda ganhará maior ou menor importância. Se a empresa decide, por exemplo, ser a líder em tecnologia do seu setor, as atividades de P&D certamente terão maior relevância do que as de distribuição, muito embora a harmonia do conjunto e o alinhamento com todos os objetivos sejam críticos para o desempenho final da roda. E olha que tem muita roda quadrada rodando por aí!

Definida a estratégia, estabelecidos os objetivos, falta somente identificar os 4 fatores críticos de sucesso. Nunca o contrário… São 2 fatores internos e 2 fatores externos. Comece sempre pelas suas forças e fraquezas. No quê você é muito bom mesmo? Qual é o seu “calcanhar de Aquiles” perante os competidores??? Uma empresa pode ser a única em sua tecnologia, no entanto, se tiver carência de recursos financeiros, vai acabar, muito provavelmente, morrendo é na praia…

Da mesma forma, os valores pessoais (leia-se as motivações e necessidades) dos seus executivos e das pessoas diretamente ligadas à implementação da estratégia escolhida são determinantes para o sucesso. Vocês acham realmente que o Zuckerberg estava interessado nos bilhões que viria a galgar quando passou 1 mês enfurnado num quarto em Harvard programando (em Java, claro) aquela que seria a maior rede social do planeta? Ou será que Bezos, o careca da Amazon, tinha necessidades “patológicas” de fazer compras sem sair de casa?!?

No ambiente externo ficam os riscos (oportunidades e ameaças) associados à sua indústria especificamente e às expectativas da sociedade em geral, mais propriamente os marcos legais, os anseios da sociedade e as preocupações com o meio-ambiente. Recentemente vimos no Brasil vários grupos empresariais do segmento das empreiteiras (do tamanho de uma Odebrecht, por exemplo) envolvidas num escândalo sem tamanho de propinas deflagrado pela operação Lava-Jato. O que representava, na lógica deles, uma oportunidade (os políticos corruptíveis brasileiros) acabou se tornando a grande ameaça para continuidade do negócio e ainda uma “baita” oportunidade para as empreiteiras médias e honestas que antes sofriam para vencer uma concorrência sequer!

Voltemos logo a Schumpeter para não nos contaminar… Onde mais, além das corporações, podemos aplicar a “destruição criativa” para competir? Os pesquisadores universitários não se preocupam nem um pouco com o número de citações que determinam seu h-index, certo?? Ou será que uma produtora de jóias artesanais da ilha de Floripa não está nem aí com o link juiceque está atraindo para o seu website através de estratégias de social marketing???

Estas são apenas algumas das respostas que traremos nos próximos posts. Não tenham dúvidas de que existem outras “rodas de competitividade” que serão exploradas a partir daí: a digital, a científica, a tecnológica… Aguardem!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

– Štefániková, L. Procedia – Social and Behavioral, 2014

– Porter, M. Competitive Strategy, 1980

As matérias-primas do processo de inteligência competitiva

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No último post adentramos pela primeira vez no conceito do processo de inteligência competitiva e conhecemos as 5 etapas que o compõem. Agora vamos voltar um pouquinho para entender melhor quais são os insumos que alimentam este processo, mais precisamente os dados, a informação e o conhecimento. Leia atentamente a seguinte frase (mantida propositalmente em sua língua original):

Today it is almost heresy to suggest that scientific knowledge is not the sum of all knowledge […] It is with respect to this that practically every individual has some advantage over all others because he possesses unique information of which beneficial use might be made, but of which use can be made only if the decisions depending on it are left to him or are made with his active cooperation.

Antes de continuarmos, convido o leitor a chutar quem escreveu e quando esta frase foi publicada? Muito provavelmente devem ter chutado algum geek mais famoso do Vale do Silício em algum momento após a invenção da internet… Pasmem! Foi publicada em 1945 pelo ganhador do prêmio Nobel de economia Friedrich A. Hayek (estou amando tanto estes CARAS que certamente hoje minha opção para faculdade seria economia e não química… rss).

Vamos lá: de que tipo de “decisão” Hayek estava se referindo? Sim, apesar de citar as informações científicas, ele estava se referindo ao processo de tomada de decisão nas organizações como um todo, sejam elas empresas ou grupos de pesquisas. Aquela que é a rotina dos pesquisadores, inventores e executivos que lidam com a identificação de problemas, a busca de alternativas para solução, sua implementação e a avaliação do resultado.

Acontece que para qualquer organização lograr êxito neste processo ela depende de informações úteis, corretas e entregues na hora certa e para as pessoas certas! Este é o cerne do que chamaremos aqui de “sabedoria organizacional”… Mas como atingir tal sabedoria ? Existe uma fórmula miraculosa para tal???

Uma fórmula miraculosa eu não diria, mas um processo sistêmico, dinâmico e colaborativo, isto sim… Deve-se primeiramente diferenciar o que são dados, informação e conhecimento. Em realidade, são conceitos bem distintos, muito embora exista uma gradação entre eles:

O dado gera a informação que, por sua vez, leva ao conhecimento.

Dentro das organizações, os dados podem ser vistos como simples registros dos eventos, devidamente estruturados, sem um significado propriamente dito. Num laboratório de pesquisas, por exemplo, pode-se classificar como dados os registros dos experimentos, tabelas, gráficos, resultados analíticos, entre outros.

Já a informação deve encerrar um significado próprio, tanto que o próprio Peter Drucker (nosso guru da gestão empresarial) afirmou certa vez que “as informações são dados dotados de relevância e propósito”.

Quando se fala de conhecimento, por sua vez, qualquer explicação direta e simples seria uma difícil missão, tamanha a complexidade deste conceito. Podemos tão-somente nos arriscar aqui a propor uma definição um pouco mais atualizada: “seria o repositório de informações em constante evolução, devidamente estruturado e conectado a uma rede de colaboradores”.

Importante observar a distinção entre conhecimento e inteligência. Notem que os dados, a informação e o conhecimento estão no campo do passado enquanto que a inteligência é a única que se volta para o futuro. Lembrem-se da máxima popular: de nada adianta o conhecimento se este não for devidamente aplicado! É como ter uma enciclopédia gigantesca sem um professor!!!

O papel da inteligência competitiva é, portando, crucial para atingir a tal “sabedoria organizacional”, conectando o passado com o futuro, os que sabem com os que precisam saber…

Deve-se enfatizar ainda que existem diferentes naturezas informacionais, sejam elas estruturadas ou não-estruturadas. Os dados, informações e conhecimentos estruturados são aqueles sistematizados, organizados e disponíveis para acesso dentro ou fora das organizações. Já os não- estruturados são sempre externos à organização, sem quaisquer tipos de filtros ou tratamentos analíticos.

Um exemplo seria o dado relacionado ao número de patentes depositadas por uma determinada empresa, acessível através de bases de dados tecnológicas como a PATENTSCOPE. Veremos em detalhes mais a frente o papel deste tipo de base de dados na geração de informação relevante para Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação.

Para finalizar, não poderíamos deixar de falar da grande revolução que estamos vivenciando nos últimos anos com o advento das técnicas para o aprendizado de máquinas e o aparecimento das primeiras aplicações de inteligência artificial, tais como o reconhecimento de voz e imagens.

Por muito tempo o ser humano reinou absoluto como a única fonte de conhecimentos, os quais eram ditos tácitos pelo fato de carecerem da “externalização” pelas pessoas que o detinham através das suas experiências singulares. É por este motivo que os “ativos de conhecimento” sempre imperaram para formação do “patrimônio intelectual” nas organizações.

Hoje isto já não é mais uma realidade intransponível! Em tempos de big data, estamos migrando dos “ativos de conhecimento” para os “ativos de dados” e, consequentemente, do “conhecimento tácito” para o “conhecimento explícito”…

Os engines de inteligência estarão cada vez mais presentes na rotina das organizações e das pessoas. Tudo, ou praticamente tudo que se baseia em informações, será passível de automação. Isto é um fato. No caso da inteligência competitiva, por exemplo, as novas aplicações serão extremamente promissoras. E claro que trataremos bastante delas nos próximos posts! Aguardem!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

– Barreto, R. ittiNomics: um guia especial para inovação aberta, 2016.

– Oliveira et al. Perspectivas em Ciência da Informação, 2016.

– Štefániková, L. Procedia – Social and Behavioral, 2014.

– Valentim et al. Revista de Ciência da Informação, 2003.

– Hayek, Friedrich A., The Use of Knowledge in Society, 1945.

A evolução da inteligência competitiva

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O fenômeno da competição é uma característica intrínseca do ser humano. Está primariamente associada ao instinto da própria sobrevivência, bem como de preservação das organizações nas quais estamos associados.

Ajudar a compreender este fenômeno, bem como buscar estratégias para conquistar e sustentar vantagens competitivas por longos períodos de tempo é o propósito maior do campo da inteligência competitiva.

As raízes da inteligência competitiva estão nas estratégias militares, com os escritos de Sun Tzu cerca de 500 a.c. Sua obra clássica intitulada A Arte da Guerra tornou-se a referência mater da inteligência militar, muito embora ainda estivesse muito associada ao conceito de espionagem, conforme ilustrado no trecho:

“Não se pode usar espiões sem sagacidade e conhecimentos; não se pode usar espiões sem humanismo e justiça; não se pode conseguir a verdade de um espião sem astúcia. Este é, na verdade, um assunto muito delicado.”

Passados mais mais de 2.000 anos, uma nova “onda” do uso da inteligência competitiva surgiu na 2a Guerra Mundial, em especial nos Estados Unidos e Inglaterra, onde o conceito foi pela primeira vez além da estratégia militar e passou a tatear os campos da ciência política e criptografia…

Teve destaque nesta época os trabalhos do matemático britânico Alan Turing que inventou uma máquina especificamente para quebrar os códigos dos alemães. Sua invenção foi depois fundamental para o surgimento dos computadores e da própria lógica de programação, sendo por isso considerado o pai da ciência da computação, dos algoritmos e da Inteligência Artificial – IA. Nos EUA destacaram-se os trabalhos de segurança nacional da CIA: a Agência Central de Inteligência americana.

Foi somente na década de 80, mais precisamente em 1980 com a publicação da obra do Prof. Michael Porter (Harvard Business School) chamada Estratégia Competitiva que o conceito de inteligência competitiva chegou ao mundo dos negócios. Antes disso as iniciativas eram totalmente informais e se limitavam à coleta de dados competitivos sobre a indústria e os competidores em arquivos de bibliotecas, muito embora a área de marketing já fizesse uso destas informações em pesquisas sobre consumidores especificamente. Quase nenhuma empresa tinha capacitação em inteligência competitiva e o tema não tinha atenção alguma por parte da alta gerência.

Aos poucos o campo da Inteligência Competitiva – IC começou a ganhar status nas organizações e passou para atividades de análise das informações e não somente de coleta (restrito às áreas de marketing e planejamento). No entanto, ainda era visto com cautela pelo nível gerencial que questionava principalmente os resultados práticos em termos de bottom-line… Faltava um histórico de business cases de sucesso! As análises eram puramente quantitativas e pouco aproveitadas para tomada de decisão estratégica.

Os primeiros resultados visíveis começaram a surgir mesmo com a aplicação da técnica de benchmarking já quase no final da década de 80 e assim começou uma fase áurea da IC com sua disseminação dentro das grandes organizações e o início da visibilidade internacional. O reconhecimento veio rápido e surgiram as primeiras unidades formais autônomas em organizações de ponta como a Corning Inc. Alguns anos depois muitas das empresas Fortune 500 já contavam também com suas próprias áreas de IC.

Na atualidade o uso da IC é especialmente empolgante. Quão promissoras não o são as aplicações das técnicas de analytics, charting e data mining em tempos de big data e cloud computing? Qual a dimensão do verdadeiro “estrago” (no bom sentido) que os algoritmos de relevância estão somente começando a descortinar no recente campo da inteligência artificial ???

Especificamente no Brasil ainda são poucas as empresas com capacidades arraigadas de IC, sendo muitas delas multinacionais que implementam as estratégias e diretrizes que chegam praticamente prontas da matriz… O fato é que conheço pouquíssimas empresas genuinamente nacionais com áreas estruturadas para atender este propósito, mesmo assim quando muito dentro do departamento de marketing ou planejamento estratégico enquanto deveriam reportar diretamente para alta gestão.

Entretanto, não devemos nos iludir com o presente. O mais empolgante mesmo são as novas aplicações da IC que ainda estão por vir… Um futuro que, na verdade, poucos já se deram conta! Pelo menos no Brasil !!! Estamos falando aqui em extrapolar as barreiras dos negócios e perscrutar as novas dimensões da inteligência digital, científica e tecnológica. Estamos falando de novas métricas de avaliação de performance, muito além dos resultados no balanço patrimonial. Estamos falando, outrossim, de intelligence assets! Estamos falando, enfim, do surgimento de novas plataformas de produtos e serviços de inteligência na Era do Conhecimento!!!

O tempo das consultorias especializadas das últimas décadas passou. Elas se tornaram arcaicas. Obsoletas.

Acreditem meus caros: ainda veremos o conceito de open intelligence tão forte quanto o de open innovation ou open source!

São inúmeras as formas de competição e estamos somente adentrando a 4a (e talvez mais empolgante) onda da inteligência competitiva… Paremos por aqui porque este é assunto para os próximos posts.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

– Porter, M. Competitive Strategy, 1980

– Bernhart, D.C. Long Range Planning, 1994

– Prescott, J.E. Proposal Management, 1999