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O design thinking e a mediação empresarial

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#ricardobarreto #designthinking #mediaçãoempresarial

FORMATO DO CONTEÚDO: white paper

TEMPO DE LEITURA: 00:19:47

Introdução

Toda empresa apresenta conflitos e o papel da medição empresarial é amenizá-los, evitando assim disputas jurídicas contraproducentes. Por sua vez, o design thinking já tem sido amplamente aplicado nas empresas como uma das principais metodologias para o desenvolvimento de produtos ou serviços centrada na solução de problemas ou no atendimento das necessidades dos clientes.

Ao propor neste artigo uma nova abordagem do design thinking na mediação empresarial, partiu-se da realidade inquestionável de que toda organização enfrenta inúmeros desafios na busca de diferentes formas de valor para os seus stakeholders. Tais desafios envolvem necessariamente conflitos nas mais variadas esferas de atuação da empresa, desde os mais simples no âmbito individual como os conflitos entre funcionários até os mais complexos entre áreas internas, unidades de negócios, parceiros estratégicos, clientes e fornecedores.

Urge que se faça, portanto, uma importante distinção do conceito de “desafio” que se trata neste contexto. Em realidade, foi esta uma proposição do Prof. Horst Rittel da Universidade da Califórnia e inspirada no filósofo Karl Popper, que define um “desafio” (chamado mais propriamente de wicked problem) no contexto das ciências sociais (Churchman, 1967) como:

Uma classe de problemas mal formulados do sistema social, em que a informação encontra-se confusa, em que existem muitos clientes e tomadores de decisão com valores conflitantes, bem como suas ramificações em todo sistema são completamente confusas.

Deve-se destacar ainda que Buchanan foi pioneiro em afirmar que o design thinking poderia ser aplicado para solucionar tais “desafios” em que há muitos clientes e tomadores de decisão com valores conflitantes. Ele afirma com propriedade que o design thinking poderia ser aplicado em qualquer área da experiência humana (Buchanan, 1992).

Esta teoria foi posteriormente desenvolvida e levou ao conceito da “criatividade abrasiva” (Leonard e Strauss, 1997) em que os conflitos interpessoais são vistos como uma maneira de gerar inovação através de diferentes abordagens cognitivas.

Por sua vez, Bauer e Eagan vislumbraram a influência do estilo cognitivo do design thinker para outros stakeholders que não somente os usuários ou clientes de um determinado produto ou serviço (Bauer e Eagan, 2008).

Apesar destes importantes esforços, a aplicação do design thinking no contexto da mediação empresarial ainda não foi tratada como uma nova estratégia de inovação do processo. As técnicas empregadas atualmente no Brasil, recomendadas no Manual de Mediação Judicial publicado em 2016 pelo Conselho Nacional de Justiça, como o conceito de rapport, bem como a Teoria do Conflito e a Teoria dos Jogos, poderiam ser complementadas e até mesmo substituídas pela aplicação do design thinking.

Seu papel seria o de prover mecanismos que favoreçam a emergência de insights por agentes externos ao processo, sem limitar a gama de soluções que poderiam ser apresentadas somente pelos participantes como alternativas à mediação em si.

A prática do design thinking na mediação abre assim a perspetiva da construção de soluções conjuntas através da observação etnográfica e a ideação contínua, lançando mão de modernas ferramentas de trabalho em grupo como o storytelling, brain-writing e o storyboard.

Do design ao design thinking

Ao focarmos no conceito mais amplo do design, pode-se identificar inúmeras formas de aplicação que fogem ao domínio exclusivo das tradicionais escolas de artes e ampliam o espetro de atuação para praticamente qualquer profissional, desde os campos da arquitetura, engenharia (produtos e serviços), moda, comunicação, pensamento filosófico, educação, medicina e, por que não dizer, nas sendas do direito jurídico.

A este respeito, Roger Martin afirmou com assertividade a seguinte frase que reflete exatamente toda esta amplitude de aplicações (Martin, 2006):

Os homens de negócios da atualidade não precisam de entender melhor os designers, eles precisam tornar-se designers.

Roger propôs ainda que o que distingue a maneira de pensar dos designers são os aspectos cognitivos, afetivos e interpessoais. No fundo, o elo de ligação entre estes aspectos é um só: a experiência. O design está centrado, portanto, na experiência do usuário, do cliente, das partes envolvidas, lembrando que o usuário pode ser literalmente qualquer um que utiliza, deseja, convive ou tem interesse por uma coisa, pessoa ou circunstância. O fato é que o design fica na interseção entre as ciências e as humanidades, o que lhe dá um posicionamento único como abordagem criativa.

Depois de chegar ao conceito mais amplo do design, possível o é começar a pensar em aplicações outrora inimagináveis aos campos do design puro. Sendo assim, um dos primeiros a citar o design thinking foi o aquiteto e urbanista Peter Rowe, argumentando que a natureza do processo de solução de problemas é a solução em si (Rowe, 1987).

Na sequência, generalizou-se este conceito ao afirmar que o mesmo poderia ser aplicado praticamente a qualquer coisa tangível ou intangível: sinais, objetos, ações e pensamentos (Buchanan, 1992).

No entanto, o conceito do design thinking somente ganhou notoriedade nos últimos 10 anos com os trabalhos desenvolvidos por Tim Brown em sua empresa de consultoria, a Ideo, que o aplica mundialmente nos seus clientes dentro do contexto específico da inovação de produto.

Apesar da sua importância inequívoca nas práticas de desenvolvimento de produtos (ou serviços), não se pode relegar o papel do design thinking também em questões sociais e políticas. Um exemplo é o MindLab que utiliza o design thinking para criar novas soluções para sociedade (Kimbel, 2011).

A lógica por trás dos “criativos inteligentes”

A emergência da classe dos “criativos inteligentes”, aqueles profissionais com elevada competência para inovar, é um fenômeno que muito tem a ver com o design thinking, mas o embasamento teórico reside na distinção dos conceitos de lógica, mais propriamente dos 3 tipos conhecidos de lógica: a dedutiva, a indutiva ou a abdutiva.

A problemática se dá porque o sistema de recompensas vigente nas organizações encoraja exclusivamente os resultados concretos, ou seja, aqueles fundamentados na lógica do que é ou do que deveria ser (a dedutiva e indutiva, respectivamente) e acaba por desprezar as possibilidades oriundas da lógica do que poderia ser (a abdutiva).

Num quadro de metas de desempenho, por exemplo, o pensamento analítico da lógica dedutiva e indutiva é perfeitamente natural dada a necessidade de se evitar quaisquer tipos de constrições. No entanto, a lógica abdutiva (do que poderia ser) encara as constrições como desafios motivadores do pensamento integrativo que busca soluções criativas justamente do conflito gerado pela tensão das constrições (Martin, 2002).

Ou seja, o que é desagradável e arriscado dentro de uma linha de raciocínio puramente analítico (pela lógica dedutiva ou indutiva), torna-se promissor e inspirador na lógica oposta (a menos conhecida lógica abdutiva) do pensamento integrativo que é justamente aquela aplicada pelo design thinking.

Trazendo-se para uma linguagem mais corriqueira, o design thinking foge das alternativas pre-determinadas e estimula a criação de novas alternativas, literalmente o que poderia se chamar de pensamento “fora da caixa”. Foi esta a grande mudança de paradigma observada nos últimos anos, primeiramente no campo da inovação de produtos e serviços.

A ruptura de Tim Brown

Ao agregar a forma de pensamento no design e aplicá-la nos processos empresarias de inovação, Tim Brow criou uma verdadeira ruptura com a visão “física” e analítica do mesmo, transpondo-a para o campo do “abstrato” através de um modelo de fluxo pautado pela experiência e iteração.

É, portanto, um processo “fluido” centrado no ser humano para solução de problemas ou necessidades na forma de desafios e não na tecnologia e nem na organização propriamente dita, sendo caracterizado pela autonomia, flexibilidade e criatividade.

Para estruturar a linha de pensamento deste artigo, decidiu-se extrair os elementos essenciais da sua definição mais aceita do design thinking e trazê-los para o contexto da mediação empresarial ilustrando-os com exemplos. Eis a proposição com cada um dos elementos essenciais em destaque (Brown, 2009):

Uma abordagem sistêmica e intrinsicamente holística para atacar desafios, a qual funciona através de ciclos iterativos e reside nos métodos empregados por designers para atender com sucesso as necessidades humanas, considerando tanto as restrições dos sistemas tecnológicos como as restrições das empresas.

Tim apregoa ainda que deve-se atender simultaneamente três critérios para que haja inovação: desejabilidade, viabilidade e praticidade (Brow, 2008). Em analogia, propõe-se aqui uma pequena adaptação para o caso específico do processo de mediação, tendo-se em vista que a “desejabilidade” não envolve mais somente os “clientes” e sim duas ou mais as partes envolvidas.

 

Fig. 1. Critérios para que haja mediação. Adaptado de Brown (2008).

 

Outra característica importante do design thinking, especialmente no âmbito dos processos de mediação empresarial, reside na maior segurança e confidencialidade das informações. Apesar de contar com uma fase “aberta” de consultas a terceiros para posterior extração de insights, ver-se-á que somente o facilitador/mediador tem acesso ao conjunto de informações veiculadas em todas as etapas de cada fase do processo.

Abordagem sistêmica

Talvez um do mais importantes elementos que permitem a aplicabilidade do design thinking nas organizações seja sua característica de ser um processo sistemático e reprodutível. Brown propôs que todo “projeto de design” deve passar necessariamente por três fases: a inspiração, a ideação e a implementação (Brown, 2008). Da mesma forma, no processo de mediação empresarial são seguidas exatamente as mesmas fases, com algumas alterações de escopo (fig. 2).

 

Fig. 2. Etapas do processo de design thinking na mediação.

 

Na primeira fase de inspiração o foco é “ouvir” as pessoas que de alguma forma participaram direta ou indiretamente do evento gerador de conflito. Importante observar que não se trata das partes envolvidas e sim das testemunhas ou especialistas em algum aspecto ligado ao evento. Se a mediação se dá, por exemplo, entre o lojista e a administradora de um shopping, deve-se ouvir a opinião de outros lojistas ou de um especialista em gestão de shoppings.

Parte-se então para a fase de ideação onde o foco move-se para a criação de oportunidades, soluções e protótipos baseados nos insights colhidos na fase anterior de pesquisas. Aqui sim a equipe de design é constituída pelas partes envolvidas no conflito (mantendo-se nosso exemplo, seriam o lojista e o gerente responsável pela admistração do shopping), bem como o mediador que pode atuar também como facilidador das atividades.

Por fim, na implementação, tomam-se todas as providências para garantir as entregas previstas no acordo desenhado em conjunto pelas partes na fase de ideação, o que envolve minimamente um cronograma de atividades, a capacitação dos evolvidos, quando for o caso, e eventuais comprometimentos financeiros (receitas ou despesas) de cada parte.

Necessidades humanas

O design thinker atua como um “intérprete” das pessoas, sejam elas apenas coadjuvantes do evento gerador de conflito na fase de inspiração ou realmente as partes envolvidas que compõem a equipe de design nas fases subsequentes de ideação e implementação.

Sendo o próprio ser humano seu maior “insumo”, fica difícil de imaginar o trabalho sem lançar mão de algumas ferramentas da antropologia e das ciências sociais. Utilizam-se assim de técnicas de pesquisa etnográfica que ajudam a entender suas perspectivas nas situações de vivência do cotidiano. As técnicas de pesquisa quantitativa e qualitativa apresentam limitantes significativos para aplicação no contexto iterativo do design thinking.

 

Tabela 1. Diferenças entre as técnicas de pesquisa indivividuais ou em grupo.

QUANTITATIVA QUALITATIVA ETNOGRÁFICA
baseada em números input de opiniões processadas captura de diferentes sentidos
não expressa opiniões subjetivas susceptível ao julgamento psicológico retrato mais fiel das opiniões
pode ser feita à distância feita em ambientes controlados cenário onde o evento acontece

 

No contexto da mediação empresarial, apesar de não ser possível reproduzir exatamente o cenário gerador do conflito, consegue-se ter uma boa aproximação inclusive com personagens reais eventualmente envolvidos como testemunhas.

Voltando-se ao exemplo do shopping, pode-se imaginar como cenário etnográfico ideal o próprio corredor em frente à loja onde ocorreu a discussão sobre os padrões de vitrine (evento gerador do conflito). Já os sujeitos da pesquisa poderiam ser os transeuntes ou vizinhos de loja que tenham presenciado ou não a discussão.

As técnicas de entrevista também são uma habilidade crucial para trazer à tona os insights de cada participante. Uma destas técnicas é a “entrevista apreciava”, cujo foco reside na busca de um melhor entendimento do que o outro está pensando (Cooperrider, 1999).

Funciona mais ou menos assim: se alguém lhe conta que o sol é azul, você se interessa prontamente em saber mais e pergunta: _ O que você vê? Conte-me exatamente o que você observa que o levou a esta conclusão. Ou seja, por mais absurda que pareça a afirmação do interlocutor, demonstre apreço pelo seu ponto de vista, de modo que o mesmo se sinta à vontade para revelar detalhes que de outra forma passariam ocultos. Esta é uma atitude humana que demostra curiosidade pelo assunto e gera empatia.

Pelo fato da mediação empresarial, através do design thinking, buscar ideias internas e externas para obetenção dos insights que então darão origem à solução do conflito, pode-se propor aqui, em analogia ao conceito da inovação aberta (Chesbrough, 2003), que trata-se de um modelo de mediação aberta.

Valores holísticos

Outra observação importante de uma metodologia baseada no design é que ela permite que a equipe tenha uma visão mais abrangente do processo como um todo, envolvendo interfaces de visualização mais atrativas e permitindo que as pessoas tenham percepções que não teriam de outra maneira (Chasanidou, 2014).

O tema central desta área são as conexões e suas consequências. Os design thinkers estão explorando uma gama progressivamente maior de experiências no dia-a-dia e como os diferentes tipos de conexão afetam a estrutura das ações das pessoas (Buchanan, 1992).

Ao enfrentar os desafios de uma mediação empresarial, em que existem várias partes envolvidas, torna-se ainda mais premente a necessidade de assumir uma visão integrativa de todos os aspectos do conflito gerador. Neste sentido, deve-se lembrar que Owen foi um dos primeiros a vislumbrar o design thinking como abordagem para propor soluções mais complexas (Owen, 2007).

O storytelling é uma das técnicas mais poderosas aplicadas pelo design thinking logo no início da fase de ideação. Lloyd foi um dos pioneiros no emprego da técnica como mecanismo de estudo das experiênciais sociais em equipes de design (Lloyd, 2000). Por sua vez, Garcia enriqueceu a técnica ao trazer elementos visuais de multimidia e filmagem para capturar as descrições textuais (Garcia, 2002).

A partir daí o storytelling foi incorporado amplamente no design thinking como ferramenta fundamental em diversas aplicações. No contexto específico da mediação empresarial, entende-se que será ainda mais atrativa por permitir a visualização de diferentes pontos de vista de terceiros sobre o evento gerador de conflito. Propõe-se, portanto, uma variante da técnica chamada aqui de storytelling cruzado. Nela cada uma das partes irá capturar e contar as estórias relacionadas à visão da outra parte. O intuito é gerar maior profundidade da visão da outra parte segundo a ótica de terceiros.

Numa mediação clássica de conflito setorial numa grande empresa, a da Produção versus a área de Garantia da Qualidade por exemplo, o Gerente de Produção irá trazer histórias dos clientes com quem conversou sobre a qualidade do produto, enquanto que o Gerente de Qualidade irá trazer as histórias dos operadores de máquina.

O importante é que, independente da aplicação, são três os principais objetivos do storytelling:

  1. Transformar as histórias que são ouvidas durante as pesquisas na fase anterior em dados e informações;
  2. Trazer detalhes concretos que ajudem a imaginar soluções para problemas específcos;
  3. Usar as impressões causadas pelas histórias para inspirar a criação de oportunidades, ideias e soluções.

Claro que dúvidas e novas percepções surgem durante o processo, o que ajuda a rever a situação de maneiras diferentes. A seguir, apresenta-se dicas de práticas que devem ser aplicadas ou evitadas numa sessão de storytelling voltada para mediação empresarial.

 

Tabela 2. As práticas recomendadas do storytelling na mediação empresarial.

RECOMENDAÇÕES ALERTAS
Seja específico. Fale sobre o que realmente aconteceu. Inicie histórias com: “uma vez…” ou “depois disso…” Evite generalizações. Elas podem ser não-aplicáveis e gerar tensões descabidas entre as partes envolvidas no conflito.
Seja descritivo. Use os cinco sentidos para ilustrar sua descrição. Abuse de gesticulações, post-its e objetos para torná-la mais visual. Prescrições e hipóteses também são contraproducentes. Evite falar “eles deveriam…” ou “eles poderiam…”. Voltar ao passado não muda o fato gerador do conflito.
Siga regras para contar. Certifique-se de ter cobrido os segunintes tópicos: quem, o que, quando, onde, por que e como. O facilitador da sessão de storytelling, assim como o mediador, não deve julgar, avaliar ou concluir nada sobre as histórias que são contadas.

Ciclos iterativos

Originalmente o design sempre seguiu o molelo linear em que o processo era dividido em duas fases distintas: a da definição do problema e a de solução do problema. Na fase de definição do problema o designer seguia uma sequência analítica de etapas visando determinar os elementos do problema e especificar os requisitos necessários para uma solução de design bem sucedida. Já na fase de solução do problema o designer seguia uma sequência sintética de etapas em que os vários requerimentos eram combinados e balanceados, resultando num plano final para entrar em produção (Buchanan, 1992).

Com o advento do design thinking houve uma quebra de paradigma deste modelo sequencial e, apesar do processo apresentar 3 fases bem definidas de inpiração, ideação e implementação, estas não necessariamente precisam ocorrer sequencialmente podendo haver sobreposições que são até mesmo desejáveis. Os praticantes avançam e retrocedem várias vezes ao longo destas fases, tomando um curso perfeitamente não linear (Gruber, 2015).

Com esta mudança o valor potencial do design thinking nas colaborações empresariais tem sido explorado cada vez mais nos últimos anos especialmente pelo fato de aplicar métodos e ferramentas capazes de reduzir as incertezas intrínsecas do processo de tomada de decisão, baseados em informações dos insights extraídos no storytelling e na prototipagem em ciclos iterativos (Curedale, 2013).

O processo de prototipagem, mais precisamente, é uma prática reflexiva que envolve a estruturação e avaliação de um desafio de design pelo trabalho de ação ao contrário do trabalho de pensamento, sendo que as ações físicas e cognitivas estão interconectadas (Klemmer, 2006).

Na prototipação a “conversa” se dá entre o designer e o meio meio físico de escolha para comunicação, a qual pode se dar por uma série de esboços num papel, também chamado de storyboard, ou uma modelagem em argila, em espuma, bem como plástico utilizando-se uma impressora 3D, uma peça teatral ou tão-somente um simples diagrama de mapeamento relacional.

Deve-se ter em mente que a produção epistêmica de protótipos concretos permite realizações de experiências inesperadas que um designer não poderia chegar se não fosse através de um artefato concreto (Kirsh, 1994).

No caso específico da mediação empresarial, recomenda-se a aplicação do storyboard que é a maneira mais direta e simples de se explorar o lado lúdico para solucionar um determinado conflito, muito embora outras técnicas como a encenação teatral também possam ser interessantes, dependendo do fato gerador de conflito e predisposição das partes envolvidas.

Imagine a experiência completa das partes envolvidas através de uma série de imagens e desenhos. Para exemplificar, pode-se imaginar o storyboard desenhado (fig. 3) de uma solução encontrada para uma grande empresa em que existia um conflito de disputa de resultados de projetos entre as áreas de inovação e planejamento estratégico.

 

Fig. 3. Storyboard da solução para o conflito entre as áreas de inovação e planejamento estratégico. Gerada através da ferramenta gratuita disponível em storyboardthat.com.

 

Nota-se no primeiro quadro a postura de insatisfação de Murilo em seu escritório no Centro de Inovação. Ele pediu para conversar com Roberta, a Diretora de Marketing, para explanar sua insatisfação com as disputas que vinham tendo com Fabio, o Gerente de Estratégia. Em sua sala, no segundo quadro, ela dá um sermão e diz que ambos passariam a trabalhar juntos porque os objetivos estratégicos da companhia são um só. Sem dúvida, uma bela solução. No último quadro eles aparecem bem mais motivados, trabalhando juntos no mesmo escritório (observar que os nomes e personagens são fictícios).

Hábitos de designers

Não há dúvidas de que a essência dos trabalhos dos designers está fortemente presente em todo o processo de design thinking, muito embora existam 3 características preponderantes: a busca do insight dos usuários, o brainstorming e a prototipação (Seidel, 2013).

O brainstorming especificamente é uma técnica de criatividade individual ou em grupo através da qual são feitos esforços para encontrar uma conclusão sobre um problema específico através da compilação de uma lista de ideias espontaneamente sugeridas pelos pasticipantes (Licanu, 2015). O termo foi popularizado por Faickney Osborn no livro Imaginação Aplicada, publicado em 1953. Sua tese central reside no fato de que o brainstorming é mais efetivo do que indivíduos trabalhando sozinhos para geração de ideias.

Com o intuito de minimizar as inibições dos participantes em grupo, foram desenvolvidas 4 regras gerais (Dimitru, 2005): foco na quantidade, nunca critique, estimule as ideias radicais e encoraje a melhoria e combinação de ideias.

Com relação à prática em si, recomenda-se o preparo de um ambiente de imersão no formato de seminário que facilite o foco nas apresentações e a interação entre os participantes. Toda sessão de brainstorming deve apresentar quatro estágios de progresso (fig. 4) com uma duração total de 20 a 45 minutos.

 

Fig. 4. Estágios da sessão de brainstorming.

 

Apesar de ser bem menos conhecida, a técnica de brain-writing pode gerar uma quantidade de ideias significativamente maior que uma sessão convencional de brainstorming (Ionescu, 1995). Além do mais, a formulação de ideias não é feita em voz alta, o que favorece que os participantes sejam mais criativos, dado que podem formular suas ideias em silêncio e com melhor nível de concentração, dando oportunidade para que pessoas com perfil menos comunicativo participem mais ativamente.

Existe um ponto ainda mais importante que torna a técnica de brain-writing ideal no contexto específico da mediação empresarial. Ela muda o foco da pessoa para o problema, ou mais propriamente para o “desafio”, permitindo assim o seu uso quando há conflito entre os próprios participantes da sessão.

A técnica que também é conhecida como método 6-3-5 é muito simples. São formados grupos de 6 participantes e cada pessoa deve escrever 3 ideias em 5 minutos numa folha de papel e transfere para outro participante do grupo. Ele lê as 3 ideias e as utiliza como inspiração para formular outras 3 ideias e assim sucessivamente até que todos tenham participado. Ao final do processo, poderão ter sido geradas até 108 ideias em 30 minutos. Importante a figura do mediador ou facilitador para supervisionar a sessão e que as regras fiquem claras para todos antes do início da sessão: não deve haver conversas durante a formulação das ideias; pode-se usar palavras-chave; expressões devem ser escritas claramente; ideias descritas sucintamente (Csikszentmihalyi, 1996).

Conclusão

Foi visto anteriormente que o design thinking, independente da aplicação, está centrado justamente na interface de três constrições: a desejabilidade, praticidade e viabilidade (fig. 1). Segundo Tim Brown, cada uma delas reflete um aspecto importante para que o processo seja bem sucedido (Brown, 2010).

Com relação às limitações financeiras, deve-se destacar que a realização de “mini-pilotos” antes da implementação da solução completa é uma estratégia fundamental para que a implementação do projeto seja bem sucedida. O intuito é identificar os próximos passos simples e de baixo investimento que ajudem a manter vivas as ideias.

Para cada mini-piloto, logo no início deve-se sempre responder a três perguntas elementares e direcionadoras:

  1. Que recursos precisarei para testar a ideia?
  2. Que questões-chave o mini-piloto deve responder?
  3. Como mediremos o sucesso do mini-piloto?

No exemplo de solução para o conflito entre a área de Inovação e de Planejamento Estratégico, visto no storyboard (fig. 3), podemos facilmente planejar um mini-piloto respondendo a estas questões de uma forma um pouco mais elaborada, fazendo-se uso da seguinte planilha de planejamento:

 

Fig. 5. Planejamento do mini-piloto da solução para o conflito entre as áreas de Inovação e Planejamento Estratégico.

 

Vimos, assim, que a conclusão prática da aplicação do design thinking é a realização de um mini-piloto. Somente assim ter-se-á a “prova de conceito” da solução desenhada, sem delongas para um desenvolvimento ágil e contínuo. E claro, caso não dê certo, parte-se para a próxima ideia da lista! Isto mesmo, como todo processo evolutivo, este não poderia deixar de ser iterativo ad eternum… Salve os designers e que seus métodos estejam cada vez mais presentes nas corporações e também nos escritórios de advocacia.

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Conteúdo exclusivo de ricardobarreto.com

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Saiba mais:

Bauer, R. and W. Eagan. 2008. “Design Thinking: Epistemic Plurality in Management and Organization.” Aesthesis, 2(3): 64–74.

Brown, T. 2008. “Design Thinking.” Harvard Business Review, June: 84–92.

Brown, T. 2009. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. New York: HarperCollins Publishers.

Brown, Tim. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias, Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Buchanan, R. 1992. Wicked problems in design thinking. Design Issues, 8(2): Spring, 5–21.

Chasanidou, Dimitra & Gasparini, Andrea A. & Lee, Eunji. 2014. “Design Thinking Methods and Tools for Innovation in Multidisciplinary Teams”.  NordiCHI’14 Workshop Proceedings, 27-30.

Chesbrough, H. Open Innovation, Harvard Business Scholl Press, 2003.

Churchman, C. West, “Wicked Problems,” Management Science, (December   1967), vol. 4, no. 14, B-141-42.

Cooperrider, D. L., & Whitney, D. 1999. Collaborating for change: Appreciative inquiry. In P. Holman, & T. Devane, Eds.), Berrett-Koehler Publishers.

Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity, Flow and the Psychology of Discovery and Invention, New York: Harper Perennial.

Curedale, Robert A. 2013. Design Thinking: Process and Methods Manual. Design Community College Incorporated: Topanga.

Dimitru, I. & Ungureanu, C. (2005). Pedagogy and psychology education. Bucharest: Cartea Universitara Publishing House (in Romanian).

Garcia, A., Carretti, C., Ferraz, I., and Bentes, C., “Sharing design perspectives   through storytelling”, Artificial Intelligence for Engineering Design, Analysis and Manufacturing, Vol. 16, No. 33, 2002, pp. 229-241.

Gruber, Marc & de Leon, Nick & George, Gerard & Thompson, Paul. 2015. “From the Editors: Managing by Design”. Academy of Management Journal, 58(1): 1-7.

Ionescu, M. & Radu, I. (1995). Modern didactic, Dacia Publishing House, Cluj- Napoca (in Romanian).

Kimbell, Lucy (2011) Rethinking Design Thinking: Part I, Design and Culture, 3:3, 285-306.

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Licanu, M., Prostean, O., Oros, C., Mnerie, A. V. Procedia – Social and Behavioral Sciences 191 (2015) 387 – 390.

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Owen, Charles. 2007. “Design Thinking: Notes on its Nature and Use”. Design Research Quarterly, 2(1): 16-27.

Rowe, P. [1987] 1998. Design Thinking. Cambridge, MA: MIT Press.

Seidel, Victor P. & Fixson, Sebastian K. 2013. “Adopting “Design Thinking” in Novice Multidisciplinary Teams: The Application and Limits of Design Methods and Reflexive Practices”. Journal of Product Innovation Management, 30(6): 19-33.

 

Como estruturar um processo de inovação?

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Não há dúvidas de que o processo de inovação é a força-motriz para consecução dos resultados em qualquer tipo de organização. Como todo processo, ele é cíclico sendo fundamental que flua muito bem em todas as etapas, desde o levantamento inicial de informações (científicas, tecnológicas e de mercado) até o devido reconhecimento dos inventores que tiverem suas ideias implementadas com sucesso (a política de recompensas).

Começa-se estrategicamente pela opção de qual metodologia utilizar para conduzir todo o processo. O chamado “funil de inovação” deve ser mais apropriado em geral para as empresas cuja competência essencial seja a própria inovação, ou seja, aquela que um percentual significativo da sua receita seja oriunda de produtos ou serviços lançados nos últimos anos. Já o design thinkingdeve adequar-se melhor para empresas de commodities que priorizam desenvolvimentos ágeis com foco em redução de custos, mas que ficam restritos às áreas diretamente envolvidas no processo de inovação. Detalhe: isto não é uma regra e sim fruto da experiência que pode ser quebrada sempre com novas experiências!!!

Independente da metodologia, o importante é que as companhias tenham uma carteira de projetos bem balanceada, priorizando um maior número de projetos de inovação incremental para reduzir o risco e garantir os resultados num prazo mais curto. Estes resultados são perenes e irão subsidiar alguns poucos projetos mais arriscados, de inovação radical, cujo retorno de longo prazo pode ser mais do que compensatório…

Com relação à escolha dos indicadores para melhor retratar o desempenho da inovação nas empresas, não resta dúvidas de que o percentual de faturamento referente a novos produtos e o percentual de incremento do EBTIDA, oriundo de novos processos, são os indicadores mais diretos que retratam de forma concreta o valor econômico gerado pela inovação. Se ainda não o fez, você deve começar de imediato traçando estes indicadores para sua própria empresa e implementando um trabalho sistemático de monitoramento trimestral dos mesmos. Nunca deixe esta tarefa somente para o financeiro!

Vale mencionar ainda, como forte tendência nas empresas para acelerar os processos de desenvolvimento e reduzir o risco inerente à atividade inovativa, a adoção de modelos de gestão da inovação que explorem oportunidades externas às empresas através do modelo de open innovation.

Assim, urge que novas questões sejam analisadas: quais tecnologias devem ser desenvolvidas internamente e quais podem ser trazidas de fora? No caso de buscar fora da empresa, onde procurar? Como avaliar de forma eficaz estas oportunidades? Estas são, sem dúvida, algumas das questões emergentes daqueles que lidam com a inovação no dia a dia das organizações.

Cabe destacar ainda o surgimento mais recente das metodologias de desenvolvimento ágeis, inspiradas no conceito just in time da fabricante japonesa de veículos (a Toyota), que estão revolucionando a forma como as startups devem ser geridas. A metodologia de lean startup, criada por Eric Ries, se fundamenta na experiência do “aprendizado validado” para construir modelos de negócios sustentáveis.

No entanto, foi o empreendedor serial do Vale do Silício e atual professor de empreendedorismo na Stanford University, Steve Blank, quem desencadeou esta visão, fundamentando o arcabouço de conhecimentos de gestão necessários para praticar o customer development. Esta teoria foi sintetizada num manual que é considerado hoje leitura imprescindível aos fundadores de startups ou qualquer pessoa que pretenda superar as barreiras para inovar!

Vamos finalizar constatando o que outro guru (o da administração neste caso), Peter Drucker, disse sabiamente sobre os empreendedores, contradizendo a visão da grande maioria:

“Everyone who can face up to decision making can learn to be an entrepreneur and to  behave entrepreneurially. Entrepreneurship, then, is behavior rather than personality trait. And its foundation lies in concept and theory rather than intuition… the entrepreneur always searches for change, responds to it, and exploits it as an opportunity”

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

  1. Ries, Eric. The lean startup. New York: Crown Publishing, 2011.

  2. Blank, S. Dorf, B. The Startup Owner´s Manual: The Step-by-step Guide for Building a Great Company, Pescadero, California: K&S Ranch Press, 2012.

  3. Drucker, P. Innovation and entrepreneurship, New York: Harper Collins Publishers, 1985.

A importância do marco regulatório

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No Brasil todo o arcabouço de regulamentações e incentivos à inovação é relativamente recente. A Lei de Patentes (Lei No 9.279) só entrou em vigor em 1996, criando as bases de um sistema patentário que permitiu, somente 8 anos mais tarde, que a primeira Lei de Inovação encontrasse “terreno fértil” para ser sancionada…

A partir deste marco, vários outros mecanismos têm sido regulamentados, tal como a criação de fundos setoriais e leis complementares com o intuito de estimular cada vez mais os investimentos em PD&I no setor privado.

A Lei de Patentes foi fundamental para regular os direitos e obrigações relativos à propriedade intelectual, com o intuito de obter uma patente. Segue uma definição que explicita claramente o interesse estratégico neste tipo de proteção:

“A patente, por meio de um monopólio, delimita as fronteiras de direito de exclusividade do inventor, no que se refere à exploração do objeto em questão, impedindo que terceiros aufiram os benefícios dessa exploração desautorizada”.

Este foi, sem dúvida, um marco decisivo para mudar os rumos do cenário nacional da inovação. Até então, a instabilidade jurídica desestimulava boa parte das empresas a investir em PD&I no país, pois havia um receio de que as criações fossem copiadas (prática comum na época em países que desrespeitavam tratados internacionais de propriedade intelectual como a China e Índia).

Dentro desta nova perspectiva, depois da assimilação dos impactos da mudança do sistema patentário, as empresas e instituições começaram a sentir a necessidade de criar regras mais claras para regular as relações das partes envolvidas no sistema de inovação como um todo, tanto do lado das universidades quanto das indústrias e agências de fomento. Surge finalmente, em dezembro de 2004, a tão esperada Lei de Inovação brasileira!

Dentre os diversos aspectos tratados nesta lei, sancionada pelo então presidente Luís Inácio Lula da Silva, e que dispõem principalmente sobre os incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, vale mencionar o seu propósito essencial de “capacitação tecnológica e autonomia para o desenvolvimento industrial do país”.

Abaixo são destacados alguns pontos mais relevante do Ato:

  • Apoio à constituição de alianças estratégicas e projetos de cooperação envolvendo empresas nacionais e Instituições Científico-Tecnológicas – ICTs com o objetivo de geração de produtos e processos inovadores;
  • Fica facultada à ICT a celebração de editais para poder efetivar o licenciamento de patentes com exclusividade e a posterior transferência da tecnologia;
  • Obrigam-se as empresas que licenciaram patentes de ICTs a comercializarem a invenção dentro do prazo e condições definidas em contrato;
  • Além da garantia dos royalties, que podem chegar a até um terço dos ganhos econômicos resultantes de contratos de transferência de tecnologia e de licenciamentos, pesquisadores públicos podem ainda receber adicionais variáveis referentes à prestação de serviços tecnológicos, ou, se necessário, licenciar-se por até três anos para constituição de Empresa de Base Tecnológica – EBT;
  • As agências de fomento, através da destinação de um percentual mínimo do Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico-Tecnológico – FNDCT, foram liberadas para concessão de subvenção econômica mediante contrapartida pela empresa beneficiária, sendo priorizadas as micro e pequenas empresas nacionais.

Estas medidas começaram imediatamente a sortir efeitos. Agências de inovação foram criadas dentro de universidades públicas, as quais concretizaram diversos contratos de licenciamento de patentes que começaram a gerar receitas adicionais para as mesmas através do pagamento de royalties.

Por outro lado, as empresas passaram a dispor de uma opção estratégica para dar um salto significativo através do modelo da “inovação aberta”, sem falar da disponibilidade de recursos de fomento à inovação em linhas reembolsáveis e não-reembolsáveis, que viabilizaram o financiamento da atividade inovadora com taxas de juros subsidiadas ou compartilhando os custos, ficando os riscos assim mitigados.

Estes mecanismos de estímulo à inovação já são amplamente empregados em países desenvolvidos, segundo as normas da OMC. No Brasil, como exemplo de linha de fomento reembolsável, pode-se citar o programa Pro-Inovação da FINEP que trabalha com um custo de TJLP inferiores a 2% a.a., sendo que a diferença é coberta pelos recursos do FNDCT. Ainda da FINEP, pode-se destacar os programas de Subvenção Econômica à Inovação que são lançados através de chamadas públicas. A FAPESP, por sua vez, também tem uma importante linha não-reembolsável que financia projetos em diferentes estágio de maturidade: o PIPE.

Outra vertente que ainda tem sido pouco utilizada pelas indústrias é a utilização dos incentivos fiscais à inovação, propiciados pela chamada Lei do Bem (Lei No 11.196/05). Esta lei prevê o abatimento de gastos com inovação sobre o lucro tributável, a possibilidade de redução de 50% do IPI incidente sobre equipamentos, máquinas, aparelhos e instrumentos destinados para P&D, redução do IRPJ e 60% de subvenção econômica na remuneração de mestres e doutores.

Em divulgação do Ministério da Ciência & Tecnologia – MCT, relativa à utilização dos incentivos fiscais da Lei do Bem no ano de 2006, foi informado que 130 empresas se beneficiaram, totalizando mais de R$ 229 milhões. Pela distribuição setorial destes recursos, observa-se ainda um grande desconhecimento por parte de muitos setores importantes tal como, por exemplo, o de papel e celulose, que contabilizou somente cinco empresas beneficiadas neste ano.

 

Para Manuela Soares, coordenadora de projetos da Incentivar Consultoria, empresa do grupo Inventta, é muito importante que as EBTs criem uma estrutura propícia para aplicação dos incentivos fiscais, conforme frisado a seguir:

“Indiretamente, esta preparação permite que a empresa tenha recuperação de grande percentual de gastos com atividades inovativas, além de benefícios intangíveis com o conhecimento e visibilidade do potencial inovador da empresa, melhoria no processo de gestão da inovação e a viabilização de novos projetos de P&D”.

Apesar da Lei do Bem ser uma iniciativa louvável, ela surgiu com certa discriminação entre as empresas. Isto decorre do fato de somente atingir aquelas que adotam a apuração de lucro real, o que beneficia prioritariamente as empresas de grande porte. As empresas de médio e pequeno porte declaram lucro presumido e não têm acesso aos benefícios da Lei do Bem. Deste modo, os privilégios estão sendo concedidos, em grande parte, para empresas estrangeiras.

No final de 2007, numa tentativa de contornar esta dissonância, foi regulamentada a Lei Rouanet da Pesquisa (Lei No 11.487/07), que modificou a Lei do Bem e incluiu a isenção fiscal para as empresas que atuam em parceria com ICTs. Esta distorção deve ser corrigida com brevidade para não prejudicar empresas do tipo startups e spinoffs que são certamente as maiores propulsoras de inovações radicais (já vimos que as empresas de grande porte tradicionalmente arriscam menos e concentram-se nas inovações incrementais).

Com todos estes instrumentos de incentivo à inovação, que compõem o marco regulatório brasileiro e que vão desde a disponibilidade de recursos de fomento até os incentivos fiscais e a disseminação da cultura da inovação, pode-se afirmar que nosso país dispõe finalmente de uma política de CT&I de longo prazo.

Só nos resta observar os efeitos nas próximas décadas e atuar segundo os pilares da “inovação aberta”, beneficiando-se deste ambiente que, apesar de ainda muito precoce, promete incentivar irreversivelmente a competitividade das empresas e instituições de pesquisas brasileiras: um ambiente muito mais propício para inovar!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

  1. Rodrigues, A. de O. Química Nova, 21(2), 1998, 228-242.

  2. Atos do Poder Legislativo, Edição No 232 de 3 de dezembro de 2004.

  3. Furtado, J. Entrevista concedida sobre legislação da inovação para revista CONECTA, junho de 2008.

O papel das agências de inovação

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Alguns indicadores de C&T no Brasil, referentes às últimas décadas, nos deixam especialmente preocupados. Apesar do número de artigos científicos publicados anualmente por autores nacionais ter subido abruptamente neste período, passando de 1.889 para 9.511, o número de patentes brasileiras registradas nos EUA em 2000 foi de apenas 98 patentes, enquanto que a Coréia do Sul, com uma produção científica semelhante à brasileira, depositou 3.300 patentes neste mesmo ano. Deve-se salientar que o USPTO é o principal escritório de patentes do mundo!!

Fica claro que o Brasil já sabe fazer ciência, mas ainda não aprendeu a transformá-la apropriadamente em crescimento econômico.

Para ajudar o país a superar tal entrave, uma iniciativa pioneira entre as universidades brasileiras foi a criação da Inova: a agência de inovação da Unicamp. Criada em 2003 pelo então reitor Carlos Henrique de Brito Cruz, a Inova conseguiu atingir em apenas um ano de existência a incrível marca de 9 contratos firmados com a iniciativa privada, que resultaram no licenciamento de 22 patentes destinadas ao desenvolvimento de produtos nas empresas. Este número de licenciamentos, por si só, foi três vezes maior do que o registrado em toda a história da universidade e constituiu um recorde nacional no meio acadêmico.

Como estes acordos prevêem a exploração comercial da tecnologia por um período entre 10 a 15 anos, através do pagamento de royalties que podem variar de 2 a 7% sobre o faturamento líquido, foi estimado que em 5 anos a receita oriunda destes acordos poderia chegar a R$ 14 milhões. O mais importante é que a Inova já nasceu com uma meta bastante ousada para a época: precisaria atingir uma carteira de 100 licenciamentos, igualando a Unicamp às grandes universidades ao redor do mundo como Oxford e o MIT.

Neste quadro, deve-se ressaltar que, segundo a Lei de Inovação em vigência no Brasil, os lucros auferidos pelos royalties devem ser distribuídos em um terço para os inventores e dois terços para a universidade. No caso de uma patente com um mercado potencial de US$ 5 bilhões, como a tecnologia para produção de pigmentos para tintas brancas batizada de Biphor® que foi criada na universidade pelo grupo de pesquisas do Prof. Fernando Galembeck. Pode-se, assim, calcular facilmente as importantes cifras que poderiam ser geradas em benefício da instituição e da sociedade, com a geração de empregos e riquezas para o país…

No ranking das universidades que mais depositaram patentes no Brasil durante a década de 90, segundo dados levantados pelo economista Eduardo Assumpção, do INPI, a Unicamp estava na liderança com 125 pedidos de prioridade. Não há dúvidas de que atualmente o número de patentes das universidades deve ter aumentado consideravelmente, bem como mudanças significativas neste ranking, sendo que parte destas patentes já deve ser resultado dos convênios de cooperação entre a iniciativa privada e universidades: as chamadas patentes derivadas.

Estas patentes, pelo menos em teoria, devem apresentar valor financeiro potencial muito maior, fugindo ao estigma das “tecnologias de prateleira” devido à maior possibilidade de se tornarem produtos viáveis em seu mercado-alvo num curto espaço de tempo.

O mais animador neste cenário é que o modelo iniciado pela Inova começou a sortir efeitos em todo país, desencadeando um verdadeiro movimento de ruptura dos velhos conceitos da pesquisa acadêmica, com a abertura de agências de inovação similares nas principais universidades.

Também é importante destacar que as empresas passaram a enxergar o incrível potencial de inovação contido dentro das universidades, que dispõem de pesquisadores altamente qualificados, sem falar da sofisticada infra-estrutura de laboratórios e equipamentos, suprindo suas principais necessidades de PD&I especialmente nas pesquisas de risco que são as mais onerosas.

 

As agências de inovação são, portanto, atores fundamentais do processo de inovação e o conceito da inovação aberta estimula a interação contínua das empresas com estas agências, como meio de fomentar a pesquisa não somente no seu estágio embrionário, mas também nas etapas subsequentes que permitem o sucesso de novos produtos no mercado.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

  1. Viott, E. Indicadores de Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil, Campinas-SP: Ed. UNICAMP, 2004.
  2. Assumpção, E. O sistema de patentes e as universidades brasileiras nos anos 90, CEDIN-INPI, 2000.

A estratégia da inovação aberta no Brasil

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Comecemos analisando as implicações do seguinte fato (Conecta, 2007), que apesar de já não ser tão recente ainda retrata a realidade brasileira:

“A importância do setor empresarial no financiamento de P&D acadêmica no Brasil apresentou pequeno aumento entre 2003 e 2005, mas continua bem abaixo dos índices registrados nos Estados Unidos e Europa”.

Segundo dados do IBGE, no âmbito da pesquisa PINTEC, o número de empresas no Brasil que formalizaram parcerias com universidades para cooperação de desenvolvimento tecnológico dobrou entre os triênios de 2001 a 2003 e 2003 a 2005, passando de 413 para 812 empresas (ou de 1,5% para 3,0% das empresas).

Apesar de não ser um valor significativo, em comparação com os países desenvolvidos, sinaliza uma forte tendência de crescimento deste importante tipo de interação entre a universidade e o setor produtivo.

De qualquer forma, observa-se uma iniciativa para incrementar as atividades de P,D&I nas Empresas de Base Tecnológica – EBTs, segundo os conceitos de inovação aberta, que buscam pesquisadores externos para realização de projetos de pesquisa aplicados. Só assim, o Brasil terá chances de se equiparar futuramente a países como a Coréia do Sul, Turquia e Hungria, em que esta participação das empresas pode chegar a até 10%.

Outro aspecto importante, ressaltado pelo economista Ruy Quadros da Unicamp, é que as parcerias firmadas no Brasil não são duradouras como acontece nos países desenvolvidos e, em particular, nos EUA. Este fato denota a ocorrência geralmente de demandas de desenvolvimento emergenciais e não de projetos estratégicos duradouros visando a prospecção tecnológica.

Ademais, se ponderarmos sobre os dados obtidos na base do INPI, ver-se-á que o número de patentes oriundas de universidades e centros de pesquisas no Brasil é pequeno em comparação com o total de 20.000 pedidos no ano de 2001. Tendo-se em vista que 700 destes pedidos de patentes foram de cinco instituições de excelência brasileiras, ainda existe um longo caminho a ser percorrido com o intuito de elevar o número de patentes em que o setor produtivo e as universidades são co-titulares.

Vale ressaltar, no entanto, um fato destoante: em 2007 a Unicamp depositou sua patente de número 500, assumindo a liderança nacional no ranking do INPI, superando inclusive a maior empresa brasileira na época: a Petrobras.

Deve-se buscar o equilíbrio entre o incentivo à pesquisa aplicada, mantendo foco nas competências fundamentais das universidades que são a pesquisa de base e o ensino.

Deve-se ressaltar a importância do esclarecimento para os pesquisadores universitários, que a contribuição em atividades geradoras de conhecimento tecnológico nas empresas não compromete, de forma alguma, os compromissos institucionais de ensino e pesquisa de base. Estas colaborações são fundamentais, outrossim, para agregar uma fonte extra de recursos financeiros, o que já é, per se, uma importante motivação.

Urge, portanto, que este temor de transformar a universidade em uma “instituição de serviços tecnológicos”, voltada para resultados aplicados e contaminada pela “visão de lucro”, seja superada irreversivelmente. Este é, sem sombra de dúvidas, um dos maiores desafios no cenário tecnológico brasileiro atual.

Deve também ser levado em consideração que até 2002 apenas 30% das universidades e centros de pesquisas brasileiros apresentavam políticas formais de proteção e comercialização da propriedade intelectual.

Este é um grave empecilho para as iniciativas de parceria com o setor produtivo, haja vista que boa parte dos convênios de cooperação tecnológica é firmada a partir do licenciamento de patentes, que protegem as tecnologias em diferentes estágios de maturidade, desde aquelas ainda na escala de bancada ou até mesmo as que já estejam prontas para serem lançadas no mercado.

Certas empresas, como a suíça Roche do ramo farmacêutico, aplicam entre 15 a 20% dos seus recursos anuais em P&D no licenciamento de tecnologias de universidades e centros de pesquisas através do pagamento de royalties.

Um exemplo basilar deste tipo de estratégia de P&D, no Brasil, foi galgado pelo professor Fernando Galembeck do Instituto de Química da Unicamp. Ele criou uma tinta branca (conhecida comercialmente como Biphor®) a base de fosfato de alumínio, utilizando conceitos de nanotecnologia. O esforço deste desenvolvimento demorou 15 anos, porém o mercado-alvo era mais do que recompensador: cerca de 5 bilhões de dólares a.a. Esta valiosa patente foi, no entanto, licenciada pela universidade para um grupo estrangeiro.

Apesar de ratificar que a “pesquisa é uma atividade de risco, em que nem tudo sai como planejado”, o prof. Galembeck também pondera o seguinte:

“Há necessidades a serem atendidas, e quem sabe fazer alguma coisa importante para satisfazer estas necessidades pode movimentar a economia e ganhar um bom dinheiro”.

Cientistas assim, que têm uma visão mais aplicada do conhecimento, até pouco tempo atrás, eram raridade no meio acadêmico brasileiro. Tanto que ele próprio demonstrou sua preocupação ao afirmar que o “país contribuiu cada vez mais para o patrimônio mundial de conhecimento, sem se preocupar em proteger o resultado de suas pesquisas”.

Neste novo contexto, aqueles pesquisadores universitários que não seguirem a tendência de aproximação entre universidade e indústria dificilmente terão verbas para suas pesquisas e o conhecimento acadêmico não será plenamente revertido para a sociedade na forma de produtos do conhecimento.

Por outro lado, a irrelevante taxa atual brasileira de 1% das empresas que faz inovação dificilmente atingirá os patamares dos países desenvolvidos, com impacto significativo no PIB, se não houver iniciativas de licenciamentos de patentes e parcerias com universidades.

A inovação aberta (ou open innovation na língua original), propalada pelo Prof. Henry Chesbrough (de Harvard e atualmente na Haas School of Business, Berkeley), está fortemente pautada na busca de competências externas para redução de custos e riscos inerentes ao processo de inovação. Quem não considerar esta estratégia estará desperdiçando, inevitavelmente, recursos preciosos para sobrevivência da sua organização.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

Barreto, R. ittiNomics: um guia especial para inovação aberta, 2016.

Dados apresentados no 1o Seminário de Inovação e Transferência de Tecnologia – CONECTA, 2007.

Levy, Clayton, Jornal da UNICAMP, 1 a 7 de outubro de 2001.

Santos, R.C. Jornal da UNICAMP, 17 a 31 de dezembro de 2007.

Medeiros, L. Pesquisa Fapesp, maio de 2002.

Costa, J. E. Você SA, março de 2007.

Levy, C. Jornal da UNICAMP, 28 de maio a 10 de junho de 2007.

A importância das inovações tecnológicas

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Qual é o verdadeiro significado do verbo inovar? Segundo os dicionários, o termo vem do latim innovare e significa:

“1. Tornar algo novo; 2. Introduzir novidade”.

Fica uma reflexão: será que nos dias de hoje, após vivenciarmos séculos de revolução científica e tecnológica, ainda existe muito o que se inovar?

Para respondermos a esta indagação precisaremos entender, antes de mais nada, sua sistemática.

Ao considerarmos o processo de inovação como um todo, segundo a lógica do sistema econômico em que se encontra inserido, pode-se constatar que não existe mais mercado exclusivo, mesmo para os nichos recém criados, aqueles chamados por Chan Kim e Reneé Mauborgne de “oceanos azuis”.

Sempre aparecem outras empresas oferecendo produtos similares: a tão conhecida concorrência. Com ela gera-se a competição, sendo que esta pode ser regida por diferentes mecanismos, conforme abordado por Contador em sua obra sobre a competitividade nas indústrias:

  • Competição em preço;
  • Competição em produto;
  • Competição em prazo;
  • Competição em assistência;
  • Competição em imagem.

Outra forma de diferenciação, aplicada tanto a produtos quanto a serviços, foi classificada por Utterback, ao distinguir dois tipos de inovação tecnológica: a incremental e a radical.

benchmarking_computadores

A inovação incremental procura a melhoria de uma tecnologia já existente. Por outro lado, a inovação radical pressupõe uma descontinuidade na curva de desempenho de um produto ou serviço, gerando um novo patamar tecnológico.

Um caso clássico foi o Macintosh da Apple que surgiu com uma interface gráfica revolucinária e dominou o market share dos computadores pessoais que era império da gigante IBM no início da década de 1980.

Este conceito foi amplamente desenvolvido por Clayton Christensen, professor da conceituada escola de negócios americana, Harvard Business School, naqueles que considero os melhores livros de inovação de todos os tempos: The Innovator’s Dilema e The Innovator’s Solution.

Nestes trabalhos a inovação incremental e a inovação radical (também denominadas de inovação de sustentação e inovação disruptiva) são visualizadas através das chamadas “curvas S” pela comparação da evolução do desempenho de um produto estabelecido no mercado e de um produto invasor baseado numa nova tecnologia.

Pode-se ressaltar um outro exemplo do surgimento de uma tecnologia disruptiva que simplesmente destruiu a tecnologia predecessora. Foi o caso das câmeras digitais que se mostraram significativamente superiores às câmeras óticas convencionais.

O efeito desta novidade foi uma verdadeira revolução na maneira como as pessoas registram suas fotos, provocando demissões maciças nas empresas que antes dominavam o mercado, como é o caso da Kodak, ou até mesmo o fim de empresas consagradas como a Minolta (o pior é que mais recentemente as câmeras digitais foram, por sua vez, dizimadas pelos smartphones com seu megapixels embutidos).

kodak_smartphone

O elemento essencial que impulsiona a inovação nas organizações empresariais é a criação de algo novo em pelo menos um dos quesitos competitivos do produto com relação aos concorrentes, alterando de forma significativa sua curva de valor.

Strebel demonstra este princípio através de um processo cíclico de competição, fundamentado em mecanismos de diferenciação e igualação, o qual pode ser adaptado para competição em produtos tecnológicos.

O ciclo virtuoso do processo de competição, em que os lucros são muito superiores aos custos devido à baixa inserção concorrencial, é promovido inicialmente pela inovação tecnológica, capaz de diferenciar significativamente o desempenho.

A lucratividade é sustentada pelo marketing que explora o poder da marca até o limite imposto pela pressão dos concorrentes entrantes neste mercado. Os preços começam, então, a cair drasticamente, culminando numa redefinição estratégica, que pode resultar na venda da empresa (ou da tecnologia) ou no surgimento de um novo ciclo, se for introduzida uma nova inovação radical.

Uma analogia com a teoria da evolução de Darwin, propalada por Nelson & Winter, ressalta a importância da adaptação ao meio para sobrevivência por parte das empresas inovadoras. Neste sentido, pode-se identificar a ferramenta de benchmarking como um importante mecanismo de defesa.

benchmarking_xerox

Um exemplo desta abordagem, ao procurar mimetizar tecnologias já existentes, foi praticado pela empresa americana Xerox, que buscou inspiração nos competidores japoneses para promover uma profunda mudança estrutural.

Conforme já apontado por Schumpeter em 1943, a inovação é uma constante fonte de turbulência e, por este motivo, as empresas devem investir maciçamente em mecanismos de diferenciação fundamentados na inovação tecnológica.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

Barreto, R. ittiNomics: um guia especial para inovação aberta, 2016.

Os 6 pilares da inovação

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A ansiedade de informação é uma obsessão que permeia todos os campos de atuação da sociedade atual. Com o advento da internet, as pessoas deparam-se diariamente com horizontes inesgotáveis de informação. Basta acessar a ferramenta de busca mais conhecida (o Google) para disparar centenas, milhares, milhões de possibilidades… Vejam como exemplo minha pesquisa na data de hoje com o TAG “inovação” e seus impressionantes 29.800.000 resultados!

Encontrar a informação precisa já não é mais o suficiente. Desafiador mesmo, na chamada era da informação, é agregar valor a esta informação, trocando experiências de forma colaborativa através do conhecimento gerado. Ao mesmo tempo, nunca foi vista tamanha competitividade entre as pessoas, as organizações, os países. A inovação, em suas mais variadas dimensões, tornou-se uma questão de sobrevivência! E a dúvida que paira no ar é a seguinte: será que estamos de fato preparados para inovar?

Antes de mais nada, o conceito de inovação deve ser muito claro e disseminado dentro das companhias. O melhor seria adotarmos a definição mais aceita e empregada na Lei de Inovação brasileira, muito embora o tema mereça uma análise mais aprofundada. Em termos práticos, vamos sempre pensar em inovação como sendo:

Toda mudança num produto, processo ou modelo de negócio que causa um impacto significativo na geração de valor de uma organização.

Lembrando que esta geração de valor não necessariamente precisa ocorrer nos atributos do produto. Ela pode se dar na estrutura de preços, na participação de mercado, na receita ou até mesmo nas economias de custos e redução de despesas.

Segundo a empresa de consultoria A.T. Kearney, uma abordagem atualizada para saber o quão inovadora é uma empresa passa basicamente pela análise dos 6 pilares da inovação:

  1. Estratégia para inovar: se é desenvolvida e implementada pela alta gestão; se está vinculada à estratégia da companhia; se há metas quantitativas e qualitativas que devem ser alcançadas;
  2. Organização e cultura: se está disseminada na companhia como competência essencial – cultura criativa – e quais as medidas para incrementá-la;
  3. Processos de inovação: como a empresa está estruturada para gerar ideias e para conseguir implementá-las; se utiliza métricas de avaliação para aumentar a eficiência dos processos e se utiliza fontes externas como universidades, fornecedores ou clientes para captar ideias – conceito de inovação aberta;
  4. Estrutura e suporte à inovação: como a empresa monitora o desempenho e quais as ferramentas de gestão que utiliza para este fim (a gestão da inovação), como sistemas de TI e de treinamento, reconhecimento e premiação;
  5. Sustentabilidade: alinhamento das características dos produtos, processos e modelos de negócio inovadores com os modernos conceitos de sustentabilidade ambiental e social;
  6. Resultados da inovação: mensura como o resultado dos produtos, processos e modelos de negócio inovadores se espelham na receita da empresa, na diferenciação em seu mercado de atuação, bem como em economias de custos e despesas.

Pois bem. Somente aquelas empresas que estiverem perfeitamente alinhadas com estes “6 pilares da inovação” poderão um dia estar entre as mais inovadoras do mundo, assemelhando-se a uma “fábrica de novo crescimento”, em que as ideias são o insumo básico, captadas por canais internos ou externos à organização, submetidas a diferentes fases e validadas pela alta gestão, até se materializarem finalmente em inovação!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

  1. BRASIL. Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País, nos termos dos arts. 218 e 219 da Constituição. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 3.dez.2004. Seção 1, p. 2.

  2. KEARNEY, A.T. Best Innovator 2011: a competição de gestão da inovação: um prêmio elaborado pela A.T. Kearney e pela revista Época Negócios, 2012. Disponível na íntegra em: http://www.bestinnovator.com/c/br/l/pt/welcome.php. Acesso em 19/abr/2012 .
  3. Chesbrough, H. Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, 1a edição. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
  4. Brown, B.; Scott, A.D. Como a P&G triplicou sua taxa de sucesso na inovação. Harvard Business Review Brasil, São Paulo, v. 89, nº 6, pp. 30-37, Jun. 2011.

Empreendedorismo: oportunidade ou questão de necessidade

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O empreendedor atuante nas micro, pequenas e médias empresas tem um papel fundamental para o país. Ninguém ousaria questionar este fato. Mas será que estamos de fato preparados para empreender?

Segundo Eduardo Cicconi, o empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.

empreendedor

Esta visão pode se concretizar na forma de um novo negócio ou de uma nova iniciativa, tal como a compra ou expansão de um negócio existente.

O empreendedorismo, portanto, prima pela mudança do “estado de coisas” visando a criação de valor, riqueza e postos de trabalho.

No entanto, o sucesso depende do conhecimento e da capacidade do empreendedor no sentido de desenvolver novos produtos e processos, o que envolve investimento de risco com resultados incertos.

Neste sentido, é muito importante diferenciar o “empreendedorismo por necessidade” do “empreendedorismo por oportunidade”.

Não se pode imaginar que quando o indivíduo está sendo forçado por uma situação de stress (ex. a perda do emprego) terá os mesmos resultados daquele que vislumbrou uma oportunidade de negócio com esmero…

Isto é fato. Dados do Global Entrepreneurship Monitor mostram que os indicadores de desenvolvimento econômico são muito maiores para os “empreendedores de oportunidade”.

O dito “oportunismo”, na verdade, perpassa por um planejamento prévio que envolve a elaboração de um plano de negócios detalhado (no caso de um negócio já existente, tal como uma franquia) ou a construção de um novo modelo de negócios (para startups que almejam crescimento acelerado através da inovação).

canvas

Por outro lado, os empreendimentos criados por falta de opção não são planejados com a devida cautela. Na sua grande maioria não se distiguem significativamente da concorrência, não trazem inovações ao mercado e são pautados pela informalidade. Infelizmente, o resultado é um elevado índice de fracasso…

Independente do tipo de empreendedor que você se enquadra (ou se enquadrará um dia), qualquer empreendimento surge necessariamente por uma das 8 circunstâncias abaixo:

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  • Empreendedor nato: aquele que possui o perfil característico do empreendedor;
  • O herdeiro: aquele que herda um empreendimento, mas não necessariamente tem perfil de empreendedor;
  • O funcionário de empresa: quadro típico do indivíduo desmotivado na empresa em que trabalha porque não consegue implementar suas ideias e sonha em montar o negócio próprio;
  • Excelentes técnicos: são levados ao negócio próprio pelo elevado expertise em alguma tecnologia, produto, serviço ou processo;
  • Vendedores: neste caso é a experiência de mercado que os leva a iniciar o próprio negócio;
  • Opção ao desemprego: aqui o risco é ainda maior porque nem sempre há a aptidão necessária ao empreendimento;
  • Desenvolvimento paralelo: caso em que o empreendedor inicia seu negócio sem abandonar o emprego atual;
  • Aposentadoria: opção para garantir rendimentos complementares, manter a atividade e continuar aplicando a experiência acumulada em toda sua carreira.

Claro que nem todo mundo nasce com o talento empreendedor nato de um Steve Jobs ou com as habilidades técnicas de um Larry Page!!!

De qualquer forma, são muitos aqueles que têm o conhecimento e a experiência que poderiam ser aplicados com sucesso em negócios próprios, dando o devido empurrão no momento certo da sua carreira.

Cuidado somente para não se precipitar no momento errado (o da necessidade) ou encarar uma empreitada em algo que não domina. Senão, aquilo que foi idealizado como uma “fonte de renda” pode se materializar tão somente como uma “fonte de dívidas”…

Portanto, identifique antes de mais nada a circunstância em que você se enquadra. Então, pronto. Comece hoje mesmo a rascunhar seu modelo de negócios, preferencialmente o Canvas da próxima startup brasileira de sucesso!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

Geciane Porto, Gestão da inovação e empreendedorismo, Rio de Janeiro, 2013.

Acs, Z. How is entrepreneurship good for economic growth? Innovations, technology, governance and globalization, 2006.

Bernardi, L. A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas, São Paulo, 2010.

Os 7 fatos que definem uma STARTUP

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A “nova economia” tem assistido um fenômeno relativamente recente que ganhou força após a eclosão da bolha das empresas ponto COM no final da década de 90.

Estamos falando mais propriamente do movimento das empresas do tipo startups. E com ele têm surgido naturalmente inúmeras definições, proposições e metodologias. Talvez uma nova por dia, o que traz certa confusão ao público de interesse…

Para desmistificar este termo, buscaremos inspiração nos Mestres e nos fatos para estabelecer a nossa própria definição.

Segundo Steve Blank, professor de empreendedorismo em Stanford, uma startup é uma organização temporária na busca por um modelo de negócios escalável, reprodutível e lucrativo.

Já o seu discípulo Eric Ries (também do Vale do Silício e propalador do movimento lean startup), traz um toque especial ao firmar que uma startup é uma instituição humana desenhada para criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza.

Ambos estão corretos, mas vamos nos ater antes de mais nada aos fatos, mais precisamente 7 fatos:

  1. Startups nascem pequenas: a quase totalidade das startups se enquadra originalmente como uma micro ou pequena empresa. Só para se ter uma ideia, os Estados Unido contabilizam cerca de 5,9 milhões de pequenos negócios, sendo que aproximadamente 126 mil são startups;
  1. Startups são escaláveis: apesar de nascerem pequenas, as startups têm a vocação para serem grandes. Sua existência depende da repetibilidade e da escalabilidade do seu modelo de negócios. Por este motivo, seus cofundadores almejam nada menos que faturamentos de centenas de milhões de dólares, quiça bilhões… E, de fato, talvez esta seja a mais importante de todas as características de uma startup. São empresas que crescem persistentemente no nível dos 2 dígitos e, por vezes, até de 3 dígitos;
  1. Startups inovam radicalmente: claro que para crescerem desenfreadamente precisam ter uma fonte perene e sustentável de vantagem competitiva, a qual só se consegue pela inovação. Não importa se a empresa é um site de e-commerce, uma mercearia ou uma consultoria de gestão, uma startup tem que ser inovadora, seja nos seus produtos/serviços, em processos e/ou no modelo de negócios. E este é o “calcanhar de Aquiles” das grandes corporações que são extremamente burocráticas para provocar inovações disruptivas;
  1. Startups são “amigas” do caos: pouquíssimas organizações “humanas” têm a aptidão de sobreviver em condições de extrema incerteza como as startups. Como uma espécie de autodefesa, elas costumam se aglomerar em clusters que são verdadeiros pólos tecnológicos batizados de “ecossistemas de startups“. Alguns exemplos clássicos são o Vale do Silício, Shangai, New York, Bangalore, Israel e São Paulo. Somente no Vale do Silício (mais especificamente na bay area) estão cerca de 27.600 startups;

  1. Startups são instituições humanas: Nietzsche estaria certo se afirmasse hoje em dia que uma startup é humana, demasiada humana, para espíritos livres… Brincadeiras a parte, é comum ouvir que uma startup é maior do que a soma das suas partes. Isto porque ela vai além do produto ou de uma tecnologia inovadora, ela mexe com a complexidade dos desejos humanos… E é exatamente por isso que a metodologia de escolha para gerir o processo de uma startup (chamada customer development) é centrada justamente nele: o cliente, humano;
  1. Startups são compráveis: muitas delas são financiadas quase que totalmente pelos seus próprios cofundadores ou, quando muito, estes levantam pequenas quantias de capital de risco através de “investidores-anjo”. Esta flexibilidade financeira facilita muito os processos de aquisição (na ordem de alguns milhões ou até bilhões nos casos de empresas unicorn do Vale do Silício) por grandes companhias que buscam expertise e o próprio negócio para acelerar a inovação em áreas estratégicas;
  1. Startups são temporárias: se foram compradas e incorporadas por uma grande empresa perdendo a identidade original, ou porque realmente não atingiram o “alvo” propulsor da tração de crescimento, fato que é comum dado o risco inerente ao caráter extremamente inovador de suas tecnologias e modelos de negócios. Por este motivo, estas empresas dificilmente duram mais do que 3 a 5 anos após o lançamento.

Ok, finalmente estamos munidos de fatos para propor a nossa própria definição e o mais abrangente possível:

Uma startup é uma organização humana afeita ao risco, com tração anormal para o crescimento e pautada pela inovação de experiência.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

Angel List (plataforma de startups e investidores): https://angel.co/locations

Steve Blank, THE STARTUP OWNER´S MANUAL, California, 2012.

Eric Ries, THE LEAN STARTUP, New York, 2011.

As 10 características únicas do perfil empreendedor

ricardobarreto Deixe um comentário

Você gostaria de ter o talento empreendedor de um Steve Jobs?

Bem, acredito que ninguém em sã consciência negaria o anseio de poder fundar a empresa mais valiosa do mundo!!!

Brincadeiras à parte, vamos procurar entender melhor aqui o que está por trás do perfil (pessoal, profissional e psicológico) destes seres que poderiam ser considerados os verdadeiros “super-homens” da atualidade no sentido nietzschiano da palavra…

Já vimos noutra ocasião o conceito de empreendedor e o que diferencia o empreendedorismo de oportunidade do empreendedorismo por necessidade. Também vimos a importância de que o empreendedor tenha conhecimentos e capacidade no sentido de desenvolver novos produtos e processos, passando por todas as etapas que vão desde o surgimento da ideia até o lançamento do produto ou a implementação do novo processo.

Apesar de todos estes conhecimentos e capacidades poderem ser desenvolvidos ao longo da vivência profissional de cada um, existem alguns traços de personalidade que, quando associados, resultam num perfil característico do empreendedor de sucesso. Vejamos quais são estas 10 características únicas do perfil empreendedor:

  1. São visionários: têm a visão completa do empreendimento mesmo antes do próprio sonho realizar-se;
  2. São decididos: é quase impossível de ouvir um empreendedor dizendo _Hum, não sei como agir neste caso… Não têm dificuldade alguma para tomar decisões, mesmo nas circunstâncias mais incertas;
  3. São exploradores: o drive de suas vidas é a busca do desconhecido. Explorar novos espaços de mercado, novos atributos de valor e novas possibilidades de experiência ao cliente. Para eles, quando uma atividade se torna altamente previsível, este é exatamente o momento em que ela perde a graça… São avessos à rotina nos negócios;
  4. São determinados, dedicados e dinâmicos: de nada adianta uma pessoa ter visão, se não conjugar estas 3 qualidades para realizá-la. Portanto, acima de tudo, os empreendedores são persistentes, ao ponto de serem taxados como “turrões” pelos mais íntimos… O dinamismo também é importante porque conseguem iterar rapidamente superando os obstáculos;
  5. São otimistas e apaixonados: diga se tem brilhos nos olhos que te direi quem és!!! Sim, a quase totalidade daqueles que têm este traço amam o que fazem;
  6. São independentes: gostam de aplicar ao máximo seu expertise para depender o menos possível dos outros para realizar suas visões;
  7. São líderes bem relacionados e formadores de equipe: apesar de gostarem de ser independentes, reconhecem quando dependem das competências dos demais, têm prazer de relacionar-se e habilidade para formar equipes motivadas para consecução das atividades necessárias ao sucesso do empreendimento;
  8. São organizados e sabem planejar: ao contrário do que muitos poderiam pensar, os empreendedores são extremamente organizados porque percebem logo cedo que este é o segredo da eficiência… Também aprendem na raça que o planejamento é fundamental para priorizar suas atividades;
  9. São experts no que fazem: o empreendedorismo não nasce do nada. Via-de-regra têm grande conhecimento na área que decidem empreender, o que aumenta sobremaneira suas habilidades para inovar;
  10. São ousados: definitivamente a aversão ao risco não povoa a mente de um empreendedor nato. Ele sabe como maximizar suas chances de sucesso e é nisso que se apega… Conforme já vimos, como autodefesa, criam uma espécie de “campo de distorção da realidade” que bloqueia o medo das perdas inerentes ao empreendedorismo;

Se você conjugar todas estas 10 características, e com intensidade acentuada, te digo sem medo de errar: pare tudo o que está fazendo e reflita seriamente sobre a possibilidade de empreender!!!

Você tem boas chances de fundar a próxima startup unicorn do Vale do Silício brasileiro. E aqui digo que as chances são infinitamente maiores do que ganhar na Mega-Sena… rsss.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

Dornelas, J. C. A. Empreendedorismo, Rio de Janeiro, 2005