INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

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O fenômeno da competição é uma característica intrínseca do ser humano. Está primariamente associada ao “instinto de sobrevivência”, bem como à preservação das organizações nas quais estamos associados.

Ajudar a compreender este fenômeno, bem como buscar estratégias para conquistar e sustentar a “vantagem competitiva” por longos períodos de tempo é o propósito maior do campo denominado inteligência competitiva.

As raízes da inteligência competitiva remontam às estratégias militares de tempos longínquos, com os escritos de Sun Tzu cerca de 500 a.c. Sua obra clássica, intitulada A Arte da Guerra, tornou-se a referência basilar da inteligência militar, muito embora estivesse por demais associada ao conceito de espionagem, conforme ilustrado no trecho: 1

“… Não se pode usar espiões sem sagacidade e conhecimentos; não se pode usar espiões sem humanismo e justiça; não se pode conseguir a verdade de um espião sem astúcia. Este é, na verdade, um assunto muito delicado …”

Passados mais mais de 2.000 anos, uma nova “onda” do uso da inteligência competitiva surgiu durante a 2a Guerra Mundial, em especial nos Estados Unidos e Inglaterra, onde o conceito foi visto pela primeira vez além da estratégia militar e passou a tatear os campos da ciência política e criptografia nos serviços secretos de Estado.

Teve destaque os trabalhos do matemático britânico Alan Turing que inventou uma máquina especificamente para quebrar os códigos secretos dos alemães. Sua invenção foi depois fundamental para o surgimento dos computadores e da própria lógica de programação. Nos Estados Unidos sobressaíram-se os trabalhos de segurança nacional da agência Central de Inteligência americana (a famosa CIA).

No entanto, foi somente na década de 80, com a publicação da obra incomparável do Prof. Michael Porter (da renomada Harvard Business School), chamada Estratégia Competitiva, que o conceito de inteligência competitiva chegou finalmente ao mundo dos negócios. 2

Antes disso as iniciativas eram mais informais e se limitavam à coleta de dados competitivos sobre a indústria e seus competidores em arquivos de bibliotecas, muito embora a área de marketing já fizesse uso extensivo destas informações em pesquisas. Mesmo assim, quase nenhuma empresa tinha capacitação em inteligência competitiva e o tema não tinha atenção alguma por parte da alta gerência nas empresas de grande porte.

Aos poucos a inteligência competitiva começou a ganhar importância nas organizações e passou para atividades de análise das informações e não somente de coleta (restrito às áreas de marketing e planejamento). No entanto, ainda era vista com cautela pelo nível gerencial que questionava principalmente os seus resultados práticos. Faltava histórico, mais propriamente estudos de caso de sucesso! As análises eram puramente quantitativas e pouco aproveitadas para tomada de decisão estratégica.

Os primeiros resultados visíveis começaram a surgir com a aplicação da técnica de benchmarking já quase no final da década de 80 e assim marcou-se o início da fase áurea da inteligência competitiva, com sua disseminação dentro e fora das grandes organizações e o início da visibilidade internacional.

O reconhecimento veio rápido, em especial pelas grandes escolas de negócios, e surgiram as primeiras unidades formais autônomas em organizações de ponta como a Corning Inc. nos Estados Unidos. Alguns anos depois muitas das empresas da Fortune 500 já contavam também com suas próprias áreas de inteligência competitiva (vide abaixo a cronologia).

Figura. A evolução da inteligência competitiva.

Na atualidade o uso da inteligência competitiva é especialmente empolgante. Em tempos de big data e computação em nuvem, quão promissoras não o são as aplicações das técnicas de analytics, sistemas de recomendação e data mining? Perceba a dimensão dos inúmeros algoritmos que estão somente começando a descortinar as aplicações da inteligência artificial…

Especificamente no Brasil, ainda são poucas as empresas com capacidade arraigada de inteligência competitiva, com áreas estruturadas para atender este propósito, mesmo assim quando muito dentro do departamento de marketing ou planejamento estratégico, enquanto deveriam ficar nas áreas diretamente relacionadas à Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação.

Estamos falando aqui em extrapolar as barreiras dos negócios e perscrutar as novas dimensões da inteligência, mais propriamente a digital, financeira, científica, tecnológica e de mercado. Estamos falando de novas métricas de avaliação de performance. Estamos falando da construção de ativos de inteligência. Estamos falando, enfim, do surgimento de novas plataformas de produtos e serviços de inteligência!

O tempo das consultorias especializadas das últimas décadas já passou. Elas se tornaram arcaicas, obsoletas. São inúmeras as formas de competição e estamos somente adentrando na quarta e talvez a mais empolgante… Falando do futuro, não podemos fechar os olhos para a estratégia oposta (ou complementar) que ainda está engatinhando, mas tem ganhado cada vez mais adeptos: a inteligência colaborativa. Nosso próximo assunto… Aguarde.

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Obra no prelo: INTELIGÊNCIA DE VALOR: boas decisões sempre

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Saiba mais:

1.  Tzu, S. A arte da Guerra: os 13 capítulos originais, 2a. ed. São Paulo: Clio Editora, 2012.

2. Porter, M. Competitive Strategy, The Free press, New York, 1980.

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

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Verdade seja dita! Foi o Prof. Porter,  da Harvard Business School, o primeiro a perscrutar este campo de estudos com análises muito bem estruturadas do fenômeno da competição, especificamente voltadas para o mundo dos negócios.1 Ele preconizou que, para o desenvolvimento de qualquer estratégia competitiva, é preciso de responder antes a 3 questões essenciais:

                                    1. Como você pretende competir?

                                    2. Quais são os seus objetivos no longo prazo??

                                    3. Por quais meios (políticas) você espera atingí-los???

Vamos começar avaliando as estratégias competitivas empresariais que já estão amplamente disseminadas e fazem parte da rotina de qualquer executivo que se preze nos dias de hoje. Porter nos ensinou a utilizar a “roda da competitividade” que é um dispositivo visual extremamente didático para visualizar rapidamente os aspectos cruciais da estratégia competitiva de uma empresa.

No centro da roda ficam os objetivos, sejam eles econômicos ou não-econômicos. Importante que estes sejam perfeitamente alinhados com a estratégia assumida. Como exemplo podemos citar: lucratividade, market share, fortalecimento da marca, reconhecimento social, entre outros. Por sua vez, os raios da roda representam as políticas assumidas para atingir cada um dos objetivos. Eles também se confundem com as áreas que desempenham as respectivas atividades dentro da empresa (marketing, P&D, produção, vendas, etc. ). Notem que, dependendo da estratégia escolhida, um ou outro raio da roda ganhará maior ou menor importância.

Figura. Roda da competitividade de Porter.

Se a empresa decide, por exemplo, ser a líder em tecnologia do seu setor, as atividades de P&D e marketing certamente terão maior relevância do que as de distribuição, muito embora a harmonia do conjunto e o alinhamento com todos os objetivos sejam críticos para o desempenho final da roda. E olha que tem muita “roda quadrada” rodando por aí!

Definida a estratégia, estabelecidos os objetivos, falta somente identificar os 4 fatores críticos de sucesso. Nunca o contrário! São sempre 2 fatores internos e 2 fatores externos, começando pelas suas forças e fraquezas… Pergunte-se: no quê você é muito bom mesmo? Qual é o seu “calcanhar de Aquiles” perante os competidores???

Uma empresa pode ser a única em sua tecnologia, no entanto, se tiver carência de recursos humanos, vai acabar morrendo é na praia!

Da mesma forma, os valores pessoais (leia-se as motivações e necessidades de cada um) dos seus executivos e das pessoas diretamente ligadas à implementação da estratégia escolhida são determinantes para o sucesso. Vocês acham realmente que o Zuckerberg estava interessado nos bilhões que viria a galgar quando passou 1 mês enfurnado num quarto em Harvard programando aquela que seria a maior rede social do planeta? Ou será que Jeff, isso mesmo o careca da Amazon, tinha necessidades “patológicas” de fazer compras sem sair de casa???

Já no ambiente externo ficam os riscos (tanto oportunidades como ameaças) associados à sua indústria especificamente e às expectativas da sociedade em geral, mais propriamente os marcos legais que refletem os interesses do Estado, os anseios da população e as preocupações com o meio-ambiente e justiça social.

Recentemente vimos no Brasil vários grupos empresariais do segmento das empreiteiras (do tamanho de uma Odebrecht, por exemplo) envolvidas num escândalo sem tamanho de propinas deflagrado pela operação Lava-Jato. O que representava, na lógica deles, uma oportunidade (políticos corruptíveis brasileiros) acabou se tornando a grande ameaça para continuidade do negócio e ainda uma “baita” oportunidade para as empreiteiras médias e honestas que antes sofriam para vencer uma concorrência sequer!

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Obra no prelo: INTELIGÊNCIA DE VALOR: tome boas decisões sem esforço

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Saiba mais:

17Porter, M. Competitive Strategy, The Free press, New York, 1980.

2. Tapscott, D., Williams, A.D. Wikinomics, Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007.

COMPETIR OU COLABORAR

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Eis um dos grandes dilemas dos tempos atuais: quando competir ou colaborarar? Enganam-se redondamente aqueles que emitem um julgamento aprioristicamente sem antes passar por uma reflexão profunda sobre o tema que é tão vasto quanto as áreas de interação do ser humano nas esferas pessoal, profissional e social.

Num mundo cada vez mais automatizado e repleto de informação, é preciso antes de mais nada saber qual estratégia assumir, visando ao mesmo tempo a evolução pessoal e os resultados organizacionais. Certamente não é uma “escolha” fácil. Requer muita perspicácia para avaliar qual estratégia deve gerar maior valor no longo prazo, lembrando que a “escolha” é só o começo da jornada que também dependerá das ferramentas disponíveis e, sobretudo, da expertise de como aplicá-las na execução do plano. Vamos lá?!

A ESTRATÉGIA COMPETITIVA é a mais evidente por motivos até mesmo antropológicos, ligados à sobrevivência de uma entidade, segundo o conceito mais amplo que vimos anteriormente, dos processos algorítmicos. Por outro lado, a ESTRATÉGIA COLABORATIVA, requer condições bem específicas e propícias aos “fenômenos de rede”, mais propriamente das redes de valor que têm ganhado cada vez mais importância em algumas áreas do conhecimento de base e aplicado.

Via de regra, em toda e qualquer análise estratégica, independente do campo de aplicação, é preciso primeiramente encontrar os pontos de divergência e/ou confluência. Veremos que o primeiro está relacionados à “destruição criativa”, cerne da inovação schumpteriana de meados do século passado e que revolucionou a forma de se criar vantagem competitiva. 1

Figura. Joseph Schumpeter, economista austríaco precursor da teoria da inovação.

Já o segundo é bem mais recente (eu dato o seu nascimento mais precisamente em 2006 com a publicação do livro Wikinomics) e chamamos aqui mais propriamente de “síntese restritiva”, resumindo o propósito do conceito propalado por Tapscott & Williams. 2

Para chegarmos à origem genésica das estratégias competitivas (o que são, para quê servem e como formulá-las) precisamos de entender primariamente o conceito mais abrangente, para não dizer filosófico, do termo “competição”. Eis os 3 questionamentos basilares que não podem deixar de ser pautados antes de avançarmos:

                                    1. O que se entende por competição?

                                    2. Quais as formas de se competir?                          

                                    3. Ela é mesmo salutar?

 Não se pode negar algo que nos é uma característica intrínseca. O ser humano é naturalmente competitivo e, por consequência, as instituições humanas a que ele pertence. Lutamos constantemente pela busca da melhor performance, pela superação dos nossos pares e as conquistas advindas, sejam elas monetárias, sociais, políticas, religiosas, etc.

Acontece que vivemos na atualidade uma “hipercompetição” generalizada em quase todos os campos de aplicação possíveis e imagináveis. Praticamente já não existem áreas do conhecimento humano inexploradas. Em tempos de globalização econômica e da tal ubiquidade computacional e informacional, o “kit de ferramentas” convencional da competição do Prof. Michael Porter já não é mais suficiente para os indivíduos e organizações se reinventarem continuamente.

Acreditem: neste contexto, a “inovação schumpeteriana”, antes vista como a salvação pelos gurus da estratégia, pelo menos no seu formato original, está em cheque! Mas será que existem novas e inusitadas formas de “destruição criativa” que não estejam diretamente vinculadas à inovação?

Bem, veremos que sim e trata-se justamente da tal “síntese restritiva” que conjuga a evolução de uma série de tecnologias que propiciaram a coloboração em massa numa escala antes inimaginável! Precisamos, mais do que nunca, entendê-la e decifrá-la porque sua lógica é bem diferente do que estávamos habituados…

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Obra no prelo: INTELIGÊNCIA DE VALOR: tome boas decisões sem esforço

Gostou? Mãos ao BUZZ nas redes!

Saiba mais:

1. Shumpeter, J. Capitalism, socialism and democracy, London: Allen & Urwin, 1943.

2. Tapscott, D., Williams, A.D. Wikinomics, Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007.

Estratégia competitiva: um olhar além do mundo dos negócios

Para entender em profundidade as estratégias competitivas (o que são, como formulá-las e para quê) precisamos de entender, antes de mais nada, o conceito mais abrangente, para não dizer filosófico, do termo competição.

O que se entende por competição? Ela é mesmo salutar?? Quais as formas de competir???

 Não se pode negar algo que nos é uma característica intrínseca. O ser humano, e por consequência as instituições humanas a que ele pertence, é naturalmente competitivo. Lutamos pela performance cada vez melhor, pela superação dos nossos pares e as conquistas advindas, sejam elas monetárias, sociais, políticas, etc.

Acontece que vivemos em tempos de “hipercompetição” em quase todos os campos de aplicação possíveis e imagináveis… Praticamente já não existem áreas do conhecimento inexploradas. Em tempos de globalização econômica e ubiquidade informacional, o “kit de ferramentas” convencional de competição já não é mais suficiente para as pessoas e organizações se reinventarem continuamente. A “competição schumpeteriana” no seu formato original está em cheque!

Mas será que existem novas e inusitadas formas de “destruição criativa” que não estejam diretamente vinculadas à inovação? Antes de respondermos a esta questão, precisamos “mergulhar de cabeça” no conceito mais amplo da estratégia competitiva.

Conforme já vimos, foi Porter o primeiro a perscrutar este campo de estudos com análises mais estruturadas do fenômeno da competição, especificamente voltadas para o mundo dos negócios. Ele preconizou que para o desenvolvimento de qualquer estratégia competitiva é preciso de 3 elementos essenciais:

  1. Como você irá competir?

  2. Quais são os seus objetivos de longo prazo??

  3. Por quais meios (políticas) você espera atingí-los???

Vamos começar avaliando as estratégias competitivas empresariais que já estão amplamente disseminadas e fazem parte da rotina de qualquer executivo que se preze nos dias de hoje. Graças ao Prof. Michael Porter!

Pois bem. Porter nos ensinou a utilizar a “roda da competitividade” que é um dispositivo visual extremamente didático para visualizar em uma página os aspectos cruciais da estratégia competitiva de uma empresa. No centro da roda ficam os objetivos, sejam eles econômicos ou não-econômicos. Importante que estes sejam perfeitamente alinhados com a estratégia assumida. Como exemplo podemos citar: lucratividade, market share, fortalecimento da marca, reconhecimento social, entre outros.

Por sua vez, os raios da roda representam as políticas assumidas para atingir cada um dos objetivos. Eles também se confundem com as áreas que desempenham as respectivas atividades dentro da empresa (Pesquisa & Desenvolvimento – P&D, marketing, produção, etc. ). Notem que dependendo da estratégia um ou outro raio da roda ganhará maior ou menor importância. Se a empresa decide, por exemplo, ser a líder em tecnologia do seu setor, as atividades de P&D certamente terão maior relevância do que as de distribuição, muito embora a harmonia do conjunto e o alinhamento com todos os objetivos sejam críticos para o desempenho final da roda. E olha que tem muita roda quadrada rodando por aí!

Definida a estratégia, estabelecidos os objetivos, falta somente identificar os 4 fatores críticos de sucesso. Nunca o contrário… São 2 fatores internos e 2 fatores externos. Comece sempre pelas suas forças e fraquezas. No quê você é muito bom mesmo? Qual é o seu “calcanhar de Aquiles” perante os competidores??? Uma empresa pode ser a única em sua tecnologia, no entanto, se tiver carência de recursos financeiros, vai acabar, muito provavelmente, morrendo é na praia…

Da mesma forma, os valores pessoais (leia-se as motivações e necessidades) dos seus executivos e das pessoas diretamente ligadas à implementação da estratégia escolhida são determinantes para o sucesso. Vocês acham realmente que o Zuckerberg estava interessado nos bilhões que viria a galgar quando passou 1 mês enfurnado num quarto em Harvard programando (em Java, claro) aquela que seria a maior rede social do planeta? Ou será que Bezos, o careca da Amazon, tinha necessidades “patológicas” de fazer compras sem sair de casa?!?

No ambiente externo ficam os riscos (oportunidades e ameaças) associados à sua indústria especificamente e às expectativas da sociedade em geral, mais propriamente os marcos legais, os anseios da sociedade e as preocupações com o meio-ambiente. Recentemente vimos no Brasil vários grupos empresariais do segmento das empreiteiras (do tamanho de uma Odebrecht, por exemplo) envolvidas num escândalo sem tamanho de propinas deflagrado pela operação Lava-Jato. O que representava, na lógica deles, uma oportunidade (os políticos corruptíveis brasileiros) acabou se tornando a grande ameaça para continuidade do negócio e ainda uma “baita” oportunidade para as empreiteiras médias e honestas que antes sofriam para vencer uma concorrência sequer!

Voltemos logo a Schumpeter para não nos contaminar… Onde mais, além das corporações, podemos aplicar a “destruição criativa” para competir? Os pesquisadores universitários não se preocupam nem um pouco com o número de citações que determinam seu h-index, certo?? Ou será que uma produtora de jóias artesanais da ilha de Floripa não está nem aí com o link juiceque está atraindo para o seu website através de estratégias de social marketing???

Estas são apenas algumas das respostas que traremos nos próximos posts. Não tenham dúvidas de que existem outras “rodas de competitividade” que serão exploradas a partir daí: a digital, a científica, a tecnológica… Aguardem!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Permitida a reprodução mediante backlink para ricardobarreto.com

Para saber mais:

– Štefániková, L. Procedia – Social and Behavioral2014

– Porter, M. Competitive Strategy1980