Categoria: INTELIGÊNCIA DE VALOR

Processos de tomada de decisão

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Apesar de citar as informações científicas, Hayek1 estava se referindo, outrossim, ao processo de tomada de decisão estratégica nas organizações, muito embora o conceito possa ser extrapolado ao nível do indivíduo, desde que se caracterize um processo cíclico aplicável até mesmo em situações elementares do cotidiano.

O importante é que este processo deve compreender necessariamente a identificação de um problema qualquer, a busca de alternativas para sua solução, atividades de execução da alternativa escolhida e, finalmente, a avaliação dos resultados para enfrentar possivelmente novos problemas, reconhecidos por semelhança ao problema original.

Figura. Processos cíclicos de tomada de decisão.

Mergulhando mais a fundo no tema, diga-se de passagem negligenciado por muitos, precisamos lançar mão dos trabalhos de mais um Nobel de economia, desta vez exaltando o professor emérito de psicologia da Universidade de Princeton: Daniel Kahneman. Ele desvenda os modelos mentais que estão por trás dos processos de tomada de decisão, destacando estritamente duas formas de pensar: o “pensamento estatístico” e “pensamento causal”. 2

O primeiro é analítico, reflexivo e ponderado. Beseia-se num conjunto de fatos e dados (as alternativas do esquema acima) que são meticulosamente calculados (idealmente via algoritmos) e avaliados antes de se apresentar uma solução para algum problema específico. Já a segunda forma de pensar (a causal) se apóia em ideias associativas, preconcebidas com base no histórico de memórias e experiências pregressas armazenadas num banco de dados extremamente vasto.

Kahneman afirma com propriedade que nós, seres humanos autônomos e conscientes, agimos constantemente de acordo com uma ou outra forma de pensamento, dependendo da circunstância e, claro, do perfil psicológico do observador.

Assim, pode-se dizer que todos nós temos dupla personalidade, ora governados pelo EU consciente, preciso mas lento, ora dominados pelo EU não-consciente, muito mais rápido apesar de enviesado por vezes!

Aliás, sobre os viéses relacionados à busca automática pela “causalidade”, ele cita um evento internacional altamente relevante no combate americano ao terrorismo, mais precisamente o dia em que Saddam Hussein foi preso… Veja, a renomada agência de notícias econômicas americana (Bloomberg) destacou no fatídico dia as seguintes manchetes contraditórias:  

  • MANCHETE 1: TÍTULOS DO TESOURO AMERICANO SOBEM: CAPTURA DE HUSSEIM PODE NÃO CONTER O TERRORISMO;
  • MANCHETE 2: TÍTULOS DO TESOURO CAEM: CAPTURA DE HUSSEIN IMPULSIONA APELO POR ATIVOS DE RISCO.

De fato, neste dia, inicialmente os preços das apólices inicialmente subiram, no entanto, meia hora mais tarde elas cairam acentuadamente… Este é apenas um entre os numerosos e perspicazes exemplos que comprovam a sua tese de que “um grande evento gera consequências, e consequências necessitam de causas para explicá-las”!

Portanto, sempre que possível ou mais propriamente quando houver tempo e capacidade de processamento suficientes (neste caso a poderosa mente humana) deve-se optar pelo pensamento estatístico e não o causal para todo e qualquer processo de tomada de decisão.[*]

Acontece que, para qualquer organização ou indivíduo lograr êxito no processo de tomada de decisão, este depende de dados não só abundantes mas também fidedignos, ou seja, pautadoos por informações úteis, corretas, entregues na hora certa e para a(s) pessoa(s) certas, quais sejam aquelas que de fato detêm o conhecimento para decidir estrategicamente. Este é o cerne do que chamaremos daqui em diante de INTELIGÊNCIA DE VALOR. Mas antes de desvendar esta nova metodologia, deve-se diferenciar definitivamente o que são dados, informação, conhecimento e inteligência. 

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Obra no prelo: INTELIGÊNCIA DE VALOR: metodologia aplicada aos processos de tomada de decisão

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Saiba mais:

1. Hayek, Friedrich A. The Use of Knowledge in Society, 1945.

2. Kahneman, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar, 1a ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.


[*] Observe que o pensamento causal (ou autônomo) é muito eficiente em situações triviais do cotidiano como andar pela rua ou dirigir um carro. Para tarefas mais complexas tais como a decisão de investimento num apartamento na planta, você precisa se desvencilhar do impulso de compra e raciocinar! Isto significa colocar a massa cinzenta para funcionar… O campo da Inteligência Artificial, com seus algoritmos e o uso de dados massivos, vem ganhando cada vez mais força no dia a dia das pessoas, justamente pela limitação humana (mente, cérebro e memória) para galgar tomadas de decisões muito mais acertadas. Quem não gostaria de ter um ROBÔ à disposição para saber quais as melhores ações devo comprar e vender na bolsa de valores todos os dias?!   

VALOR: dimensões e agentes de mudanças

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Para entendermos o conceito mais abrangente de INTELIGÊNCIA, antes de mais nada, é preciso conhecer quais são os insumos que alimentam os processos que levam a ela, mais precisamente os dados, a informação e o conhecimento! Leia atentamente a seguinte frase (mantida propositalmente em sua língua original):

Today it is almost heresy to suggest that scientific knowledge is not the sum of all knowledge […] It is with respect to this that practically every individual has some advantage over all others because he possesses unique information of which beneficial use might be made, but of which use can be made only if the decisions depending on it are left to him or are made with his active cooperation.

Alguma ideia de quem escreveu e quando esta frase foi publicada? Muito provavelmente deve ter chutado algum geek famoso do Vale do Silício em algum momento após a invenção da internet. Então, pasmem! Foi publicada em 1945 pelo ganhador do prêmio Nobel de economia Friedrich A. Hayek. 1

Sem mais delongas, vamos assim iniciar nossa jornada rumo à proposta de uma metodologia aplicada aos processos de tomada de decisão, chamada inteligência de valor e especificamente voltada para assistir na prosperidade das pessoas, organizações e nações!

Antes disso, no entanto, precisamos lançar mão de um conceito ainda mais amplo… Eis que surge o pano de fundo para definir VALOR!

O que é valor?

O primeiro passo para se tipificar “algo” como valoroso, seja lá o que for, é que se tenha um propósito para sua existência. Via de regra, em se tratando de “entidades”, são normalmente questões relacionadas à satisfação de suas necessidades ou desejos. Sendo assim, a priori, definiremos “valor” mais ou menos assim (definições nunca são tão precisas, mas precisamos delas mesmo que Nietzsche se zangue com isso…):

Tudo aquilo que se deseja acumular e/ou manter ao longo da existência de uma “entidade”.

Ao contrário do que podem estar pensando, uma ENTIDADE sempre representa, pelo menos aqui, um conjunto complexo de processos e estruturas regidos por algoritmos variados que disparam ações, afetando o meio em que se encontram inseridas.

Uma entidade pode, portanto, ser autônoma (ex. seres humanos) ou controlada (ex. robôs). Pergunta: você estranharia se um robô tivesse somente desejos ou se um ser humano vivesse somente da satisfação das suas necessidades, certo? Bem, deixemos estas questões para as ciências cognitivas, desde que muito bem amparadas pela antropometria e pssicometria, por favor!

Vamos entender, outrossim, como satisfazer uma necessidade ou desejo de uma entidade, seja ela autônoma ou controlada. Uma necessidade é algo que a entidade precisa para realizar uma atividade momentânea capaz de afetá-la “positivamente” ou o meio ao seu redor. Já o desejo envolve o atingimento de objetivos previamente estabelecidos, ou seja, planejado com antecedência.

Por ser premeditado, mexe profundamente com as nossas “expectativas de valor”. Temos aí a origem de muitas das frutações do mundo atual que decorrem justamente do gap existente entre o “valor esperado” versus “valor percebido”. E ele é diretamente proporcional à carga emocional naturalmente envolvida na satisfação dos desejos…

Dimensões de valor

Não há, portanto, nada de errado em robôs terem desejos e humanos necessidades. Somos todos (humanos e robôs) como um VETOR apontando sempre em uma das seguintes “dimensões de valor”: a pessoal, profissional e social.

Independente do desejo ou da necessidade, para se “criar” ou “destruir” valor, é preciso de um “agente de mudanças”, cuja influência é capaz de alterar a grandeza deste vetor. Tal agente pode ser um individuo, uma organização ou o próprio Estado.

Figura i.1. Dimensões de valor e os tipos de agentes de mudança.

Para exemplificar, não poderíamos deixar de exaltar o caso emblemático de Steve Jobs, tratado aqui como mais uma entidade autônoma que simplesmente fundou aquela que seria por muito tempo a empresa mais valorizada do mundo. Veja suas últimas palavras sobre o legado da Apple, já no estágio terminal do seu câncer: 2

Minha paixão foi contruir uma empresa duradoura, onde as pessoas se sentissem incentivadas a fabricar grandes produtos. Tudo o mais era secundário. Claro, foi ótimo ganhar dinheiro, porque era isso que nos permitia fazer grandes produtos. Mas os produtos, e não o lucro, eram a motivação.

Observe que ele encarava a Apple como um poderoso “agente de mudanças”, muito embora a raiz da sua motivação fosse, na verdade, o valor do empreendedorismo que o movia rumo à satisfação de um único desejo: a criação de grandes produtos como assim o foi e continuam sendo o iPhone, iTunes, Toy Story e tantos outros!

§

Estes produtos e serviços, considerados miraculosos no mundo moderno, somente puderam nascer graças aos avanços tecnológicos que observamos nas últimas décadas. No entanto, não devemos nunca nos enganar! Por trás de tanta tecnologia, sempre há uma complexa estratégia de negócios…

Sendo assim, antes de falarmos de big data, algoritmos de relevância, inteligência artificial, machine learning e sistemas de recomendação, comecemos pelos primórdios: os processos de inteligência! Vamos lá?

Créditos:

Autoria por Ricardo Barreto

Obra no prelo: INTELIGÊNCIA DE VALOR: metodologia aplicada aos processos de tomada de decisão

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Saiba mais:

1. Hayek, Friedrich A. The Use of Knowledge in Society, 1945.

2. Walter Isaacson, Steve Jobs: a biografia, São Paulo: Companhia da Letras, 2011.

O processo de inteligência competitiva nas organizações

ricardobarreto Deixe um comentário

Já vimos como se formula uma estratégia competitiva, começando pela definição da estratégia, os objetivos de longo prazo e a elaboração das políticas para atingí-los. Vimos ainda que a análise concomitante dos 4 fatores críticos de sucesso é crucial nesta tarefa: suas forças e fraquezas (fatores internos) e as ameaças e oportunidades (fatores externos). Estes são os pilares de toda e qualquer estratégica competitiva.

Agora iremos adiante, buscando antes de mais nada a compreensão do processo de inteligência competitiva que se preza justamente para ampliar a noção dos nossos competidores, mais propriamente das forças e fraquezas deles…

Quem já praticou artes marciais com certeza ouviu esta máxima do sábio Mestre: _ Antes de aplicar qualquer golpe, estude a fundo seu adversário e, no momento certo, aplique o golpe que será certeiro!!!

O processo de inteligência competitiva é, portanto, uma das ferramentas estratégicas mais importantes que os tomadores de decisão têm à disposição para transformar dados desagregados em conhecimento estratégico acerca dos competidores e do ambiente em que estão inseridos, mais especificamente suas capacidades, performance, posicionamento e intenções.

 Apesar da evidente importância, o fato é que a grande maioria das organizações ainda não tem um mecanismo sistemático de inteligência competitiva. Elas dependem do conhecimento tácito das pessoas que é subjetivo e difícil de ser externalizado, tornando a estratégia altamente vulnerável…

Neste sentido, ao longo da sua evolução histórica, a inteligência competitiva se tornou um processo cíclico estruturado que pode ser dividido em 5 etapas independentes: planejamento e direção, coleta, processamento, análise e produção e disseminação. O processo sempre deve começar pelo planejamento das atividades que perpassa pela identificação das necessidades de inteligência da organização visando direcionar as ações e seus “produtos de conhecimento” para os respectivos usuários. Técnicas conhecidas como 5W1H (What, Who, Where, When, Why e How) podem ser utilizadas para este diagnóstico.

As etapas seguintes, de coleta e processamento, podem ser consideradas as mais importantes e controversas de todo o processo. É aí que as fontes de informação são consultadas. E é também aí que os limites entre a inteligência competitiva e a “espionagem” se cruzam, impondo importantes dilemas éticos sobre a atividade.

Acontece que nem todas organizações contentam-se com as fontes secundárias que são públicas. Acabam utilizando-se de fontes primárias externas à empresa, entrevistando pessoas influentes em diferentes esferas da indústria, associações e até mesmo do governo. Por ser um assunto delicado, com nuances e abordagens distintas, o trataremos num post específico.

Importante observar o papel recente dos brokers de informação que são plataformas de internet capazes de promover a interface entre os geradores e os demandantes de informação. Via de regra aplicam ferramentas avançadas de analytics, data mining, charting, algoritmos de relevância e inteligência artificial para viabilizar esta aproximação de forma efetiva e segura. Um exemplo é a plataforma inovarvm lançada no Brasil em 2017.

Na análise e produção, como o próprio nome diz, é feita a transformação da informação “bruta” em produtos de conhecimento (ou produtos de inteligência). Normalmente são relatórios contendo informações analisadas e com alto valor agregado para tomada de decisão estratégica. Neste ponto existem alguns métodos e técnicas analíticas comumente utilizados para produção destes relatórios que presisam ter um formato simples e de fácil visualização. Pode-se citar as matrizes TOWS de Weihrich, a BCG do Boston Consulting Group, bem como os trabalhos sobre os fatores críticos de sucesso e benchmarking de Leidecker e Shetty, respectivamente.

A última etapa da processo consiste na disseminação dos “produtos de inteligência” para os decisores. Por se tratarem de informações de suporte altamente estratégicas, devem seguir políticas rigorosas de controle e confidencialidade. Os canais de distribuição variam de acordo com as políticas de cada organização, podendo ser veiculadas somente em reuniões de diretoria (nas mais resttritivas), por email, intranet, internet ou na “nuvem” que é considerada hoje uma das formas mais seguras.

Para encerrar destacamos que de nada adianta cumprir a risca o processo de inteligência competitiva se os decisores das organizações não forem receptivos às informações colhidas, as quais não são necessariamente aquelas que esperam ou desejariam ouvir…

Foi o que aconteceu na falha clássica do presidente americano Roosevelt e seus comandantes que simplesmente desprezaram os avisos do serviço de inteligência que precederam o ataque japonês de Pearl Harbour. Neste caso o custo foram as vidas de milhares.

Se você ainda não pensou nisto, comece hoje mesmo a estruturar os processos de inteligência competitiva da sua organização!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

– Oliveira et al. Perspectivas em Ciência da Informação, 2016.

– Bernhart, D.C. Long Range Planning, 1994.

– Captain Eric Nave, The Times, Obtuaries, 1993.

Estratégia competitiva: um olhar além do mundo dos negócios

ricardobarreto 1 Comentário

Para entender em profundidade as estratégias competitivas (o que são, como formulá-las e para quê) precisamos de entender, antes de mais nada, o conceito mais abrangente, para não dizer filosófico, do termo competição.

O que se entende por competição? Ela é mesmo salutar?? Quais as formas de competir???

 Não se pode negar algo que nos é uma característica intrínseca. O ser humano, e por consequência as instituições humanas a que ele pertence, é naturalmente competitivo. Lutamos pela performance cada vez melhor, pela superação dos nossos pares e as conquistas advindas, sejam elas monetárias, sociais, políticas, etc.

Acontece que vivemos em tempos de “hipercompetição” em quase todos os campos de aplicação possíveis e imagináveis… Praticamente já não existem áreas do conhecimento inexploradas. Em tempos de globalização econômica e ubiquidade informacional, o “kit de ferramentas” convencional de competição já não é mais suficiente para as pessoas e organizações se reinventarem continuamente. A “competição schumpeteriana” no seu formato original está em cheque!

Mas será que existem novas e inusitadas formas de “destruição criativa” que não estejam diretamente vinculadas à inovação? Antes de respondermos a esta questão, precisamos “mergulhar de cabeça” no conceito mais amplo da estratégia competitiva.

Conforme já vimos, foi Porter o primeiro a perscrutar este campo de estudos com análises mais estruturadas do fenômeno da competição, especificamente voltadas para o mundo dos negócios. Ele preconizou que para o desenvolvimento de qualquer estratégia competitiva é preciso de 3 elementos essenciais:

  1. Como você irá competir?

  2. Quais são os seus objetivos de longo prazo??

  3. Por quais meios (políticas) você espera atingí-los???

Vamos começar avaliando as estratégias competitivas empresariais que já estão amplamente disseminadas e fazem parte da rotina de qualquer executivo que se preze nos dias de hoje. Graças ao Prof. Michael Porter!

Pois bem. Porter nos ensinou a utilizar a “roda da competitividade” que é um dispositivo visual extremamente didático para visualizar em uma página os aspectos cruciais da estratégia competitiva de uma empresa. No centro da roda ficam os objetivos, sejam eles econômicos ou não-econômicos. Importante que estes sejam perfeitamente alinhados com a estratégia assumida. Como exemplo podemos citar: lucratividade, market share, fortalecimento da marca, reconhecimento social, entre outros.

Por sua vez, os raios da roda representam as políticas assumidas para atingir cada um dos objetivos. Eles também se confundem com as áreas que desempenham as respectivas atividades dentro da empresa (Pesquisa & Desenvolvimento – P&D, marketing, produção, etc. ). Notem que dependendo da estratégia um ou outro raio da roda ganhará maior ou menor importância. Se a empresa decide, por exemplo, ser a líder em tecnologia do seu setor, as atividades de P&D certamente terão maior relevância do que as de distribuição, muito embora a harmonia do conjunto e o alinhamento com todos os objetivos sejam críticos para o desempenho final da roda. E olha que tem muita roda quadrada rodando por aí!

Definida a estratégia, estabelecidos os objetivos, falta somente identificar os 4 fatores críticos de sucesso. Nunca o contrário… São 2 fatores internos e 2 fatores externos. Comece sempre pelas suas forças e fraquezas. No quê você é muito bom mesmo? Qual é o seu “calcanhar de Aquiles” perante os competidores??? Uma empresa pode ser a única em sua tecnologia, no entanto, se tiver carência de recursos financeiros, vai acabar, muito provavelmente, morrendo é na praia…

Da mesma forma, os valores pessoais (leia-se as motivações e necessidades) dos seus executivos e das pessoas diretamente ligadas à implementação da estratégia escolhida são determinantes para o sucesso. Vocês acham realmente que o Zuckerberg estava interessado nos bilhões que viria a galgar quando passou 1 mês enfurnado num quarto em Harvard programando (em Java, claro) aquela que seria a maior rede social do planeta? Ou será que Bezos, o careca da Amazon, tinha necessidades “patológicas” de fazer compras sem sair de casa?!?

No ambiente externo ficam os riscos (oportunidades e ameaças) associados à sua indústria especificamente e às expectativas da sociedade em geral, mais propriamente os marcos legais, os anseios da sociedade e as preocupações com o meio-ambiente. Recentemente vimos no Brasil vários grupos empresariais do segmento das empreiteiras (do tamanho de uma Odebrecht, por exemplo) envolvidas num escândalo sem tamanho de propinas deflagrado pela operação Lava-Jato. O que representava, na lógica deles, uma oportunidade (os políticos corruptíveis brasileiros) acabou se tornando a grande ameaça para continuidade do negócio e ainda uma “baita” oportunidade para as empreiteiras médias e honestas que antes sofriam para vencer uma concorrência sequer!

Voltemos logo a Schumpeter para não nos contaminar… Onde mais, além das corporações, podemos aplicar a “destruição criativa” para competir? Os pesquisadores universitários não se preocupam nem um pouco com o número de citações que determinam seu h-index, certo?? Ou será que uma produtora de jóias artesanais da ilha de Floripa não está nem aí com o link juiceque está atraindo para o seu website através de estratégias de social marketing???

Estas são apenas algumas das respostas que traremos nos próximos posts. Não tenham dúvidas de que existem outras “rodas de competitividade” que serão exploradas a partir daí: a digital, a científica, a tecnológica… Aguardem!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

– Štefániková, L. Procedia – Social and Behavioral, 2014

– Porter, M. Competitive Strategy, 1980

As matérias-primas do processo de inteligência competitiva

ricardobarreto Deixe um comentário

No último post adentramos pela primeira vez no conceito do processo de inteligência competitiva e conhecemos as 5 etapas que o compõem. Agora vamos voltar um pouquinho para entender melhor quais são os insumos que alimentam este processo, mais precisamente os dados, a informação e o conhecimento. Leia atentamente a seguinte frase (mantida propositalmente em sua língua original):

Today it is almost heresy to suggest that scientific knowledge is not the sum of all knowledge […] It is with respect to this that practically every individual has some advantage over all others because he possesses unique information of which beneficial use might be made, but of which use can be made only if the decisions depending on it are left to him or are made with his active cooperation.

Antes de continuarmos, convido o leitor a chutar quem escreveu e quando esta frase foi publicada? Muito provavelmente devem ter chutado algum geek mais famoso do Vale do Silício em algum momento após a invenção da internet… Pasmem! Foi publicada em 1945 pelo ganhador do prêmio Nobel de economia Friedrich A. Hayek (estou amando tanto estes CARAS que certamente hoje minha opção para faculdade seria economia e não química… rss).

Vamos lá: de que tipo de “decisão” Hayek estava se referindo? Sim, apesar de citar as informações científicas, ele estava se referindo ao processo de tomada de decisão nas organizações como um todo, sejam elas empresas ou grupos de pesquisas. Aquela que é a rotina dos pesquisadores, inventores e executivos que lidam com a identificação de problemas, a busca de alternativas para solução, sua implementação e a avaliação do resultado.

Acontece que para qualquer organização lograr êxito neste processo ela depende de informações úteis, corretas e entregues na hora certa e para as pessoas certas! Este é o cerne do que chamaremos aqui de “sabedoria organizacional”… Mas como atingir tal sabedoria ? Existe uma fórmula miraculosa para tal???

Uma fórmula miraculosa eu não diria, mas um processo sistêmico, dinâmico e colaborativo, isto sim… Deve-se primeiramente diferenciar o que são dados, informação e conhecimento. Em realidade, são conceitos bem distintos, muito embora exista uma gradação entre eles:

O dado gera a informação que, por sua vez, leva ao conhecimento.

Dentro das organizações, os dados podem ser vistos como simples registros dos eventos, devidamente estruturados, sem um significado propriamente dito. Num laboratório de pesquisas, por exemplo, pode-se classificar como dados os registros dos experimentos, tabelas, gráficos, resultados analíticos, entre outros.

Já a informação deve encerrar um significado próprio, tanto que o próprio Peter Drucker (nosso guru da gestão empresarial) afirmou certa vez que “as informações são dados dotados de relevância e propósito”.

Quando se fala de conhecimento, por sua vez, qualquer explicação direta e simples seria uma difícil missão, tamanha a complexidade deste conceito. Podemos tão-somente nos arriscar aqui a propor uma definição um pouco mais atualizada: “seria o repositório de informações em constante evolução, devidamente estruturado e conectado a uma rede de colaboradores”.

Importante observar a distinção entre conhecimento e inteligência. Notem que os dados, a informação e o conhecimento estão no campo do passado enquanto que a inteligência é a única que se volta para o futuro. Lembrem-se da máxima popular: de nada adianta o conhecimento se este não for devidamente aplicado! É como ter uma enciclopédia gigantesca sem um professor!!!

O papel da inteligência competitiva é, portando, crucial para atingir a tal “sabedoria organizacional”, conectando o passado com o futuro, os que sabem com os que precisam saber…

Deve-se enfatizar ainda que existem diferentes naturezas informacionais, sejam elas estruturadas ou não-estruturadas. Os dados, informações e conhecimentos estruturados são aqueles sistematizados, organizados e disponíveis para acesso dentro ou fora das organizações. Já os não- estruturados são sempre externos à organização, sem quaisquer tipos de filtros ou tratamentos analíticos.

Um exemplo seria o dado relacionado ao número de patentes depositadas por uma determinada empresa, acessível através de bases de dados tecnológicas como a PATENTSCOPE. Veremos em detalhes mais a frente o papel deste tipo de base de dados na geração de informação relevante para Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação.

Para finalizar, não poderíamos deixar de falar da grande revolução que estamos vivenciando nos últimos anos com o advento das técnicas para o aprendizado de máquinas e o aparecimento das primeiras aplicações de inteligência artificial, tais como o reconhecimento de voz e imagens.

Por muito tempo o ser humano reinou absoluto como a única fonte de conhecimentos, os quais eram ditos tácitos pelo fato de carecerem da “externalização” pelas pessoas que o detinham através das suas experiências singulares. É por este motivo que os “ativos de conhecimento” sempre imperaram para formação do “patrimônio intelectual” nas organizações.

Hoje isto já não é mais uma realidade intransponível! Em tempos de big data, estamos migrando dos “ativos de conhecimento” para os “ativos de dados” e, consequentemente, do “conhecimento tácito” para o “conhecimento explícito”…

Os engines de inteligência estarão cada vez mais presentes na rotina das organizações e das pessoas. Tudo, ou praticamente tudo que se baseia em informações, será passível de automação. Isto é um fato. No caso da inteligência competitiva, por exemplo, as novas aplicações serão extremamente promissoras. E claro que trataremos bastante delas nos próximos posts! Aguardem!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

– Barreto, R. ittiNomics: um guia especial para inovação aberta, 2016.

– Oliveira et al. Perspectivas em Ciência da Informação, 2016.

– Štefániková, L. Procedia – Social and Behavioral, 2014.

– Valentim et al. Revista de Ciência da Informação, 2003.

– Hayek, Friedrich A., The Use of Knowledge in Society, 1945.

A evolução da inteligência competitiva

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O fenômeno da competição é uma característica intrínseca do ser humano. Está primariamente associada ao instinto da própria sobrevivência, bem como de preservação das organizações nas quais estamos associados.

Ajudar a compreender este fenômeno, bem como buscar estratégias para conquistar e sustentar vantagens competitivas por longos períodos de tempo é o propósito maior do campo da inteligência competitiva.

As raízes da inteligência competitiva estão nas estratégias militares, com os escritos de Sun Tzu cerca de 500 a.c. Sua obra clássica intitulada A Arte da Guerra tornou-se a referência mater da inteligência militar, muito embora ainda estivesse muito associada ao conceito de espionagem, conforme ilustrado no trecho:

“Não se pode usar espiões sem sagacidade e conhecimentos; não se pode usar espiões sem humanismo e justiça; não se pode conseguir a verdade de um espião sem astúcia. Este é, na verdade, um assunto muito delicado.”

Passados mais mais de 2.000 anos, uma nova “onda” do uso da inteligência competitiva surgiu na 2a Guerra Mundial, em especial nos Estados Unidos e Inglaterra, onde o conceito foi pela primeira vez além da estratégia militar e passou a tatear os campos da ciência política e criptografia…

Teve destaque nesta época os trabalhos do matemático britânico Alan Turing que inventou uma máquina especificamente para quebrar os códigos dos alemães. Sua invenção foi depois fundamental para o surgimento dos computadores e da própria lógica de programação, sendo por isso considerado o pai da ciência da computação, dos algoritmos e da Inteligência Artificial – IA. Nos EUA destacaram-se os trabalhos de segurança nacional da CIA: a Agência Central de Inteligência americana.

Foi somente na década de 80, mais precisamente em 1980 com a publicação da obra do Prof. Michael Porter (Harvard Business School) chamada Estratégia Competitiva que o conceito de inteligência competitiva chegou ao mundo dos negócios. Antes disso as iniciativas eram totalmente informais e se limitavam à coleta de dados competitivos sobre a indústria e os competidores em arquivos de bibliotecas, muito embora a área de marketing já fizesse uso destas informações em pesquisas sobre consumidores especificamente. Quase nenhuma empresa tinha capacitação em inteligência competitiva e o tema não tinha atenção alguma por parte da alta gerência.

Aos poucos o campo da Inteligência Competitiva – IC começou a ganhar status nas organizações e passou para atividades de análise das informações e não somente de coleta (restrito às áreas de marketing e planejamento). No entanto, ainda era visto com cautela pelo nível gerencial que questionava principalmente os resultados práticos em termos de bottom-line… Faltava um histórico de business cases de sucesso! As análises eram puramente quantitativas e pouco aproveitadas para tomada de decisão estratégica.

Os primeiros resultados visíveis começaram a surgir mesmo com a aplicação da técnica de benchmarking já quase no final da década de 80 e assim começou uma fase áurea da IC com sua disseminação dentro das grandes organizações e o início da visibilidade internacional. O reconhecimento veio rápido e surgiram as primeiras unidades formais autônomas em organizações de ponta como a Corning Inc. Alguns anos depois muitas das empresas Fortune 500 já contavam também com suas próprias áreas de IC.

Na atualidade o uso da IC é especialmente empolgante. Quão promissoras não o são as aplicações das técnicas de analytics, charting e data mining em tempos de big data e cloud computing? Qual a dimensão do verdadeiro “estrago” (no bom sentido) que os algoritmos de relevância estão somente começando a descortinar no recente campo da inteligência artificial ???

Especificamente no Brasil ainda são poucas as empresas com capacidades arraigadas de IC, sendo muitas delas multinacionais que implementam as estratégias e diretrizes que chegam praticamente prontas da matriz… O fato é que conheço pouquíssimas empresas genuinamente nacionais com áreas estruturadas para atender este propósito, mesmo assim quando muito dentro do departamento de marketing ou planejamento estratégico enquanto deveriam reportar diretamente para alta gestão.

Entretanto, não devemos nos iludir com o presente. O mais empolgante mesmo são as novas aplicações da IC que ainda estão por vir… Um futuro que, na verdade, poucos já se deram conta! Pelo menos no Brasil !!! Estamos falando aqui em extrapolar as barreiras dos negócios e perscrutar as novas dimensões da inteligência digital, científica e tecnológica. Estamos falando de novas métricas de avaliação de performance, muito além dos resultados no balanço patrimonial. Estamos falando, outrossim, de intelligence assets! Estamos falando, enfim, do surgimento de novas plataformas de produtos e serviços de inteligência na Era do Conhecimento!!!

O tempo das consultorias especializadas das últimas décadas passou. Elas se tornaram arcaicas. Obsoletas.

Acreditem meus caros: ainda veremos o conceito de open intelligence tão forte quanto o de open innovation ou open source!

São inúmeras as formas de competição e estamos somente adentrando a 4a (e talvez mais empolgante) onda da inteligência competitiva… Paremos por aqui porque este é assunto para os próximos posts.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

– Porter, M. Competitive Strategy, 1980

– Bernhart, D.C. Long Range Planning, 1994

– Prescott, J.E. Proposal Management, 1999