As matérias-primas do processo de inteligência competitiva

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No último post adentramos pela primeira vez no conceito do processo de inteligência competitiva e conhecemos as 5 etapas que o compõem. Agora vamos voltar um pouquinho para entender melhor quais são os insumos que alimentam este processo, mais precisamente os dados, a informação e o conhecimento. Leia atentamente a seguinte frase (mantida propositalmente em sua língua original):

Today it is almost heresy to suggest that scientific knowledge is not the sum of all knowledge […] It is with respect to this that practically every individual has some advantage over all others because he possesses unique information of which beneficial use might be made, but of which use can be made only if the decisions depending on it are left to him or are made with his active cooperation.

Antes de continuarmos, convido o leitor a chutar quem escreveu e quando esta frase foi publicada? Muito provavelmente devem ter chutado algum geek mais famoso do Vale do Silício em algum momento após a invenção da internet… Pasmem! Foi publicada em 1945 pelo ganhador do prêmio Nobel de economia Friedrich A. Hayek (estou amando tanto estes CARAS que certamente hoje minha opção para faculdade seria economia e não química… rss).

Vamos lá: de que tipo de “decisão” Hayek estava se referindo? Sim, apesar de citar as informações científicas, ele estava se referindo ao processo de tomada de decisão nas organizações como um todo, sejam elas empresas ou grupos de pesquisas. Aquela que é a rotina dos pesquisadores, inventores e executivos que lidam com a identificação de problemas, a busca de alternativas para solução, sua implementação e a avaliação do resultado.

Acontece que para qualquer organização lograr êxito neste processo ela depende de informações úteis, corretas e entregues na hora certa e para as pessoas certas! Este é o cerne do que chamaremos aqui de “sabedoria organizacional”… Mas como atingir tal sabedoria ? Existe uma fórmula miraculosa para tal???

Uma fórmula miraculosa eu não diria, mas um processo sistêmico, dinâmico e colaborativo, isto sim… Deve-se primeiramente diferenciar o que são dados, informação e conhecimento. Em realidade, são conceitos bem distintos, muito embora exista uma gradação entre eles:

O dado gera a informação que, por sua vez, leva ao conhecimento.

Dentro das organizações, os dados podem ser vistos como simples registros dos eventos, devidamente estruturados, sem um significado propriamente dito. Num laboratório de pesquisas, por exemplo, pode-se classificar como dados os registros dos experimentos, tabelas, gráficos, resultados analíticos, entre outros.

Já a informação deve encerrar um significado próprio, tanto que o próprio Peter Drucker (nosso guru da gestão empresarial) afirmou certa vez que “as informações são dados dotados de relevância e propósito”.

Quando se fala de conhecimento, por sua vez, qualquer explicação direta e simples seria uma difícil missão, tamanha a complexidade deste conceito. Podemos tão-somente nos arriscar aqui a propor uma definição um pouco mais atualizada: “seria o repositório de informações em constante evolução, devidamente estruturado e conectado a uma rede de colaboradores”.

Importante observar a distinção entre conhecimento e inteligência. Notem que os dados, a informação e o conhecimento estão no campo do passado enquanto que a inteligência é a única que se volta para o futuro. Lembrem-se da máxima popular: de nada adianta o conhecimento se este não for devidamente aplicado! É como ter uma enciclopédia gigantesca sem um professor!!!

O papel da inteligência competitiva é, portando, crucial para atingir a tal “sabedoria organizacional”, conectando o passado com o futuro, os que sabem com os que precisam saber…

Deve-se enfatizar ainda que existem diferentes naturezas informacionais, sejam elas estruturadas ou não-estruturadas. Os dados, informações e conhecimentos estruturados são aqueles sistematizados, organizados e disponíveis para acesso dentro ou fora das organizações. Já os não- estruturados são sempre externos à organização, sem quaisquer tipos de filtros ou tratamentos analíticos.

Um exemplo seria o dado relacionado ao número de patentes depositadas por uma determinada empresa, acessível através de bases de dados tecnológicas como a PATENTSCOPE. Veremos em detalhes mais a frente o papel deste tipo de base de dados na geração de informação relevante para Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação.

Para finalizar, não poderíamos deixar de falar da grande revolução que estamos vivenciando nos últimos anos com o advento das técnicas para o aprendizado de máquinas e o aparecimento das primeiras aplicações de inteligência artificial, tais como o reconhecimento de voz e imagens.

Por muito tempo o ser humano reinou absoluto como a única fonte de conhecimentos, os quais eram ditos tácitos pelo fato de carecerem da “externalização” pelas pessoas que o detinham através das suas experiências singulares. É por este motivo que os “ativos de conhecimento” sempre imperaram para formação do “patrimônio intelectual” nas organizações.

Hoje isto já não é mais uma realidade intransponível! Em tempos de big data, estamos migrando dos “ativos de conhecimento” para os “ativos de dados” e, consequentemente, do “conhecimento tácito” para o “conhecimento explícito”…

Os engines de inteligência estarão cada vez mais presentes na rotina das organizações e das pessoas. Tudo, ou praticamente tudo que se baseia em informações, será passível de automação. Isto é um fato. No caso da inteligência competitiva, por exemplo, as novas aplicações serão extremamente promissoras. E claro que trataremos bastante delas nos próximos posts! Aguardem!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

– Barreto, R. ittiNomics: um guia especial para inovação aberta, 2016.

– Oliveira et al. Perspectivas em Ciência da Informação, 2016.

– Štefániková, L. Procedia – Social and Behavioral, 2014.

– Valentim et al. Revista de Ciência da Informação, 2003.

– Hayek, Friedrich A., The Use of Knowledge in Society, 1945.

A evolução da inteligência competitiva

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O fenômeno da competição é uma característica intrínseca do ser humano. Está primariamente associada ao instinto da própria sobrevivência, bem como de preservação das organizações nas quais estamos associados.

Ajudar a compreender este fenômeno, bem como buscar estratégias para conquistar e sustentar vantagens competitivas por longos períodos de tempo é o propósito maior do campo da inteligência competitiva.

As raízes da inteligência competitiva estão nas estratégias militares, com os escritos de Sun Tzu cerca de 500 a.c. Sua obra clássica intitulada A Arte da Guerra tornou-se a referência mater da inteligência militar, muito embora ainda estivesse muito associada ao conceito de espionagem, conforme ilustrado no trecho:

“Não se pode usar espiões sem sagacidade e conhecimentos; não se pode usar espiões sem humanismo e justiça; não se pode conseguir a verdade de um espião sem astúcia. Este é, na verdade, um assunto muito delicado.”

Passados mais mais de 2.000 anos, uma nova “onda” do uso da inteligência competitiva surgiu na 2a Guerra Mundial, em especial nos Estados Unidos e Inglaterra, onde o conceito foi pela primeira vez além da estratégia militar e passou a tatear os campos da ciência política e criptografia…

Teve destaque nesta época os trabalhos do matemático britânico Alan Turing que inventou uma máquina especificamente para quebrar os códigos dos alemães. Sua invenção foi depois fundamental para o surgimento dos computadores e da própria lógica de programação, sendo por isso considerado o pai da ciência da computação, dos algoritmos e da Inteligência Artificial – IA. Nos EUA destacaram-se os trabalhos de segurança nacional da CIA: a Agência Central de Inteligência americana.

Foi somente na década de 80, mais precisamente em 1980 com a publicação da obra do Prof. Michael Porter (Harvard Business School) chamada Estratégia Competitiva que o conceito de inteligência competitiva chegou ao mundo dos negócios. Antes disso as iniciativas eram totalmente informais e se limitavam à coleta de dados competitivos sobre a indústria e os competidores em arquivos de bibliotecas, muito embora a área de marketing já fizesse uso destas informações em pesquisas sobre consumidores especificamente. Quase nenhuma empresa tinha capacitação em inteligência competitiva e o tema não tinha atenção alguma por parte da alta gerência.

Aos poucos o campo da Inteligência Competitiva – IC começou a ganhar status nas organizações e passou para atividades de análise das informações e não somente de coleta (restrito às áreas de marketing e planejamento). No entanto, ainda era visto com cautela pelo nível gerencial que questionava principalmente os resultados práticos em termos de bottom-line… Faltava um histórico de business cases de sucesso! As análises eram puramente quantitativas e pouco aproveitadas para tomada de decisão estratégica.

Os primeiros resultados visíveis começaram a surgir mesmo com a aplicação da técnica de benchmarking já quase no final da década de 80 e assim começou uma fase áurea da IC com sua disseminação dentro das grandes organizações e o início da visibilidade internacional. O reconhecimento veio rápido e surgiram as primeiras unidades formais autônomas em organizações de ponta como a Corning Inc. Alguns anos depois muitas das empresas Fortune 500 já contavam também com suas próprias áreas de IC.

Na atualidade o uso da IC é especialmente empolgante. Quão promissoras não o são as aplicações das técnicas de analytics, charting e data mining em tempos de big data e cloud computing? Qual a dimensão do verdadeiro “estrago” (no bom sentido) que os algoritmos de relevância estão somente começando a descortinar no recente campo da inteligência artificial ???

Especificamente no Brasil ainda são poucas as empresas com capacidades arraigadas de IC, sendo muitas delas multinacionais que implementam as estratégias e diretrizes que chegam praticamente prontas da matriz… O fato é que conheço pouquíssimas empresas genuinamente nacionais com áreas estruturadas para atender este propósito, mesmo assim quando muito dentro do departamento de marketing ou planejamento estratégico enquanto deveriam reportar diretamente para alta gestão.

Entretanto, não devemos nos iludir com o presente. O mais empolgante mesmo são as novas aplicações da IC que ainda estão por vir… Um futuro que, na verdade, poucos já se deram conta! Pelo menos no Brasil !!! Estamos falando aqui em extrapolar as barreiras dos negócios e perscrutar as novas dimensões da inteligência digital, científica e tecnológica. Estamos falando de novas métricas de avaliação de performance, muito além dos resultados no balanço patrimonial. Estamos falando, outrossim, de intelligence assets! Estamos falando, enfim, do surgimento de novas plataformas de produtos e serviços de inteligência na Era do Conhecimento!!!

O tempo das consultorias especializadas das últimas décadas passou. Elas se tornaram arcaicas. Obsoletas.

Acreditem meus caros: ainda veremos o conceito de open intelligence tão forte quanto o de open innovation ou open source!

São inúmeras as formas de competição e estamos somente adentrando a 4a (e talvez mais empolgante) onda da inteligência competitiva… Paremos por aqui porque este é assunto para os próximos posts.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

– Porter, M. Competitive Strategy, 1980

– Bernhart, D.C. Long Range Planning, 1994

– Prescott, J.E. Proposal Management, 1999

Os 6 pilares da inovação

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A ansiedade de informação é uma obsessão que permeia todos os campos de atuação da sociedade atual. Com o advento da internet, as pessoas deparam-se diariamente com horizontes inesgotáveis de informação. Basta acessar a ferramenta de busca mais conhecida (o Google) para disparar centenas, milhares, milhões de possibilidades… Vejam como exemplo minha pesquisa na data de hoje com o TAG “inovação” e seus impressionantes 29.800.000 resultados!

Encontrar a informação precisa já não é mais o suficiente. Desafiador mesmo, na chamada era da informação, é agregar valor a esta informação, trocando experiências de forma colaborativa através do conhecimento gerado. Ao mesmo tempo, nunca foi vista tamanha competitividade entre as pessoas, as organizações, os países. A inovação, em suas mais variadas dimensões, tornou-se uma questão de sobrevivência! E a dúvida que paira no ar é a seguinte: será que estamos de fato preparados para inovar?

Antes de mais nada, o conceito de inovação deve ser muito claro e disseminado dentro das companhias. O melhor seria adotarmos a definição mais aceita e empregada na Lei de Inovação brasileira, muito embora o tema mereça uma análise mais aprofundada. Em termos práticos, vamos sempre pensar em inovação como sendo:

Toda mudança num produto, processo ou modelo de negócio que causa um impacto significativo na geração de valor de uma organização.

Lembrando que esta geração de valor não necessariamente precisa ocorrer nos atributos do produto. Ela pode se dar na estrutura de preços, na participação de mercado, na receita ou até mesmo nas economias de custos e redução de despesas.

Segundo a empresa de consultoria A.T. Kearney, uma abordagem atualizada para saber o quão inovadora é uma empresa passa basicamente pela análise dos 6 pilares da inovação:

  1. Estratégia para inovar: se é desenvolvida e implementada pela alta gestão; se está vinculada à estratégia da companhia; se há metas quantitativas e qualitativas que devem ser alcançadas;
  2. Organização e cultura: se está disseminada na companhia como competência essencial – cultura criativa – e quais as medidas para incrementá-la;
  3. Processos de inovação: como a empresa está estruturada para gerar ideias e para conseguir implementá-las; se utiliza métricas de avaliação para aumentar a eficiência dos processos e se utiliza fontes externas como universidades, fornecedores ou clientes para captar ideias – conceito de inovação aberta;
  4. Estrutura e suporte à inovação: como a empresa monitora o desempenho e quais as ferramentas de gestão que utiliza para este fim (a gestão da inovação), como sistemas de TI e de treinamento, reconhecimento e premiação;
  5. Sustentabilidade: alinhamento das características dos produtos, processos e modelos de negócio inovadores com os modernos conceitos de sustentabilidade ambiental e social;
  6. Resultados da inovação: mensura como o resultado dos produtos, processos e modelos de negócio inovadores se espelham na receita da empresa, na diferenciação em seu mercado de atuação, bem como em economias de custos e despesas.

Pois bem. Somente aquelas empresas que estiverem perfeitamente alinhadas com estes “6 pilares da inovação” poderão um dia estar entre as mais inovadoras do mundo, assemelhando-se a uma “fábrica de novo crescimento”, em que as ideias são o insumo básico, captadas por canais internos ou externos à organização, submetidas a diferentes fases e validadas pela alta gestão, até se materializarem finalmente em inovação!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

  1. BRASIL. Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País, nos termos dos arts. 218 e 219 da Constituição. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 3.dez.2004. Seção 1, p. 2.

  2. KEARNEY, A.T. Best Innovator 2011: a competição de gestão da inovação: um prêmio elaborado pela A.T. Kearney e pela revista Época Negócios, 2012. Disponível na íntegra em: http://www.bestinnovator.com/c/br/l/pt/welcome.php. Acesso em 19/abr/2012 .
  3. Chesbrough, H. Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, 1a edição. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
  4. Brown, B.; Scott, A.D. Como a P&G triplicou sua taxa de sucesso na inovação. Harvard Business Review Brasil, São Paulo, v. 89, nº 6, pp. 30-37, Jun. 2011.

Empreendedorismo: oportunidade ou questão de necessidade

ricardobarreto Deixe um comentário

O empreendedor atuante nas micro, pequenas e médias empresas tem um papel fundamental para o país. Ninguém ousaria questionar este fato. Mas será que estamos de fato preparados para empreender?

Segundo Eduardo Cicconi, o empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.

empreendedor

Esta visão pode se concretizar na forma de um novo negócio ou de uma nova iniciativa, tal como a compra ou expansão de um negócio existente.

O empreendedorismo, portanto, prima pela mudança do “estado de coisas” visando a criação de valor, riqueza e postos de trabalho.

No entanto, o sucesso depende do conhecimento e da capacidade do empreendedor no sentido de desenvolver novos produtos e processos, o que envolve investimento de risco com resultados incertos.

Neste sentido, é muito importante diferenciar o “empreendedorismo por necessidade” do “empreendedorismo por oportunidade”.

Não se pode imaginar que quando o indivíduo está sendo forçado por uma situação de stress (ex. a perda do emprego) terá os mesmos resultados daquele que vislumbrou uma oportunidade de negócio com esmero…

Isto é fato. Dados do Global Entrepreneurship Monitor mostram que os indicadores de desenvolvimento econômico são muito maiores para os “empreendedores de oportunidade”.

O dito “oportunismo”, na verdade, perpassa por um planejamento prévio que envolve a elaboração de um plano de negócios detalhado (no caso de um negócio já existente, tal como uma franquia) ou a construção de um novo modelo de negócios (para startups que almejam crescimento acelerado através da inovação).

canvas

Por outro lado, os empreendimentos criados por falta de opção não são planejados com a devida cautela. Na sua grande maioria não se distiguem significativamente da concorrência, não trazem inovações ao mercado e são pautados pela informalidade. Infelizmente, o resultado é um elevado índice de fracasso…

Independente do tipo de empreendedor que você se enquadra (ou se enquadrará um dia), qualquer empreendimento surge necessariamente por uma das 8 circunstâncias abaixo:

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  • Empreendedor nato: aquele que possui o perfil característico do empreendedor;
  • O herdeiro: aquele que herda um empreendimento, mas não necessariamente tem perfil de empreendedor;
  • O funcionário de empresa: quadro típico do indivíduo desmotivado na empresa em que trabalha porque não consegue implementar suas ideias e sonha em montar o negócio próprio;
  • Excelentes técnicos: são levados ao negócio próprio pelo elevado expertise em alguma tecnologia, produto, serviço ou processo;
  • Vendedores: neste caso é a experiência de mercado que os leva a iniciar o próprio negócio;
  • Opção ao desemprego: aqui o risco é ainda maior porque nem sempre há a aptidão necessária ao empreendimento;
  • Desenvolvimento paralelo: caso em que o empreendedor inicia seu negócio sem abandonar o emprego atual;
  • Aposentadoria: opção para garantir rendimentos complementares, manter a atividade e continuar aplicando a experiência acumulada em toda sua carreira.

Claro que nem todo mundo nasce com o talento empreendedor nato de um Steve Jobs ou com as habilidades técnicas de um Larry Page!!!

De qualquer forma, são muitos aqueles que têm o conhecimento e a experiência que poderiam ser aplicados com sucesso em negócios próprios, dando o devido empurrão no momento certo da sua carreira.

Cuidado somente para não se precipitar no momento errado (o da necessidade) ou encarar uma empreitada em algo que não domina. Senão, aquilo que foi idealizado como uma “fonte de renda” pode se materializar tão somente como uma “fonte de dívidas”…

Portanto, identifique antes de mais nada a circunstância em que você se enquadra. Então, pronto. Comece hoje mesmo a rascunhar seu modelo de negócios, preferencialmente o Canvas da próxima startup brasileira de sucesso!!!

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

Geciane Porto, Gestão da inovação e empreendedorismo, Rio de Janeiro, 2013.

Acs, Z. How is entrepreneurship good for economic growth? Innovations, technology, governance and globalization, 2006.

Bernardi, L. A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas, São Paulo, 2010.

Os 7 fatos que definem uma STARTUP

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A “nova economia” tem assistido um fenômeno relativamente recente que ganhou força após a eclosão da bolha das empresas ponto COM no final da década de 90.

Estamos falando mais propriamente do movimento das empresas do tipo startups. E com ele têm surgido naturalmente inúmeras definições, proposições e metodologias. Talvez uma nova por dia, o que traz certa confusão ao público de interesse…

Para desmistificar este termo, buscaremos inspiração nos Mestres e nos fatos para estabelecer a nossa própria definição.

Segundo Steve Blank, professor de empreendedorismo em Stanford, uma startup é uma organização temporária na busca por um modelo de negócios escalável, reprodutível e lucrativo.

Já o seu discípulo Eric Ries (também do Vale do Silício e propalador do movimento lean startup), traz um toque especial ao firmar que uma startup é uma instituição humana desenhada para criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza.

Ambos estão corretos, mas vamos nos ater antes de mais nada aos fatos, mais precisamente 7 fatos:

  1. Startups nascem pequenas: a quase totalidade das startups se enquadra originalmente como uma micro ou pequena empresa. Só para se ter uma ideia, os Estados Unido contabilizam cerca de 5,9 milhões de pequenos negócios, sendo que aproximadamente 126 mil são startups;
  1. Startups são escaláveis: apesar de nascerem pequenas, as startups têm a vocação para serem grandes. Sua existência depende da repetibilidade e da escalabilidade do seu modelo de negócios. Por este motivo, seus cofundadores almejam nada menos que faturamentos de centenas de milhões de dólares, quiça bilhões… E, de fato, talvez esta seja a mais importante de todas as características de uma startup. São empresas que crescem persistentemente no nível dos 2 dígitos e, por vezes, até de 3 dígitos;
  1. Startups inovam radicalmente: claro que para crescerem desenfreadamente precisam ter uma fonte perene e sustentável de vantagem competitiva, a qual só se consegue pela inovação. Não importa se a empresa é um site de e-commerce, uma mercearia ou uma consultoria de gestão, uma startup tem que ser inovadora, seja nos seus produtos/serviços, em processos e/ou no modelo de negócios. E este é o “calcanhar de Aquiles” das grandes corporações que são extremamente burocráticas para provocar inovações disruptivas;
  1. Startups são “amigas” do caos: pouquíssimas organizações “humanas” têm a aptidão de sobreviver em condições de extrema incerteza como as startups. Como uma espécie de autodefesa, elas costumam se aglomerar em clusters que são verdadeiros pólos tecnológicos batizados de “ecossistemas de startups“. Alguns exemplos clássicos são o Vale do Silício, Shangai, New York, Bangalore, Israel e São Paulo. Somente no Vale do Silício (mais especificamente na bay area) estão cerca de 27.600 startups;

  1. Startups são instituições humanas: Nietzsche estaria certo se afirmasse hoje em dia que uma startup é humana, demasiada humana, para espíritos livres… Brincadeiras a parte, é comum ouvir que uma startup é maior do que a soma das suas partes. Isto porque ela vai além do produto ou de uma tecnologia inovadora, ela mexe com a complexidade dos desejos humanos… E é exatamente por isso que a metodologia de escolha para gerir o processo de uma startup (chamada customer development) é centrada justamente nele: o cliente, humano;
  1. Startups são compráveis: muitas delas são financiadas quase que totalmente pelos seus próprios cofundadores ou, quando muito, estes levantam pequenas quantias de capital de risco através de “investidores-anjo”. Esta flexibilidade financeira facilita muito os processos de aquisição (na ordem de alguns milhões ou até bilhões nos casos de empresas unicorn do Vale do Silício) por grandes companhias que buscam expertise e o próprio negócio para acelerar a inovação em áreas estratégicas;
  1. Startups são temporárias: se foram compradas e incorporadas por uma grande empresa perdendo a identidade original, ou porque realmente não atingiram o “alvo” propulsor da tração de crescimento, fato que é comum dado o risco inerente ao caráter extremamente inovador de suas tecnologias e modelos de negócios. Por este motivo, estas empresas dificilmente duram mais do que 3 a 5 anos após o lançamento.

Ok, finalmente estamos munidos de fatos para propor a nossa própria definição e o mais abrangente possível:

Uma startup é uma organização humana afeita ao risco, com tração anormal para o crescimento e pautada pela inovação de experiência.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

Angel List (plataforma de startups e investidores): https://angel.co/locations

Steve Blank, THE STARTUP OWNER´S MANUAL, California, 2012.

Eric Ries, THE LEAN STARTUP, New York, 2011.

As 10 características únicas do perfil empreendedor

ricardobarreto Deixe um comentário

Você gostaria de ter o talento empreendedor de um Steve Jobs?

Bem, acredito que ninguém em sã consciência negaria o anseio de poder fundar a empresa mais valiosa do mundo!!!

Brincadeiras à parte, vamos procurar entender melhor aqui o que está por trás do perfil (pessoal, profissional e psicológico) destes seres que poderiam ser considerados os verdadeiros “super-homens” da atualidade no sentido nietzschiano da palavra…

Já vimos noutra ocasião o conceito de empreendedor e o que diferencia o empreendedorismo de oportunidade do empreendedorismo por necessidade. Também vimos a importância de que o empreendedor tenha conhecimentos e capacidade no sentido de desenvolver novos produtos e processos, passando por todas as etapas que vão desde o surgimento da ideia até o lançamento do produto ou a implementação do novo processo.

Apesar de todos estes conhecimentos e capacidades poderem ser desenvolvidos ao longo da vivência profissional de cada um, existem alguns traços de personalidade que, quando associados, resultam num perfil característico do empreendedor de sucesso. Vejamos quais são estas 10 características únicas do perfil empreendedor:

  1. São visionários: têm a visão completa do empreendimento mesmo antes do próprio sonho realizar-se;
  2. São decididos: é quase impossível de ouvir um empreendedor dizendo _Hum, não sei como agir neste caso… Não têm dificuldade alguma para tomar decisões, mesmo nas circunstâncias mais incertas;
  3. São exploradores: o drive de suas vidas é a busca do desconhecido. Explorar novos espaços de mercado, novos atributos de valor e novas possibilidades de experiência ao cliente. Para eles, quando uma atividade se torna altamente previsível, este é exatamente o momento em que ela perde a graça… São avessos à rotina nos negócios;
  4. São determinados, dedicados e dinâmicos: de nada adianta uma pessoa ter visão, se não conjugar estas 3 qualidades para realizá-la. Portanto, acima de tudo, os empreendedores são persistentes, ao ponto de serem taxados como “turrões” pelos mais íntimos… O dinamismo também é importante porque conseguem iterar rapidamente superando os obstáculos;
  5. São otimistas e apaixonados: diga se tem brilhos nos olhos que te direi quem és!!! Sim, a quase totalidade daqueles que têm este traço amam o que fazem;
  6. São independentes: gostam de aplicar ao máximo seu expertise para depender o menos possível dos outros para realizar suas visões;
  7. São líderes bem relacionados e formadores de equipe: apesar de gostarem de ser independentes, reconhecem quando dependem das competências dos demais, têm prazer de relacionar-se e habilidade para formar equipes motivadas para consecução das atividades necessárias ao sucesso do empreendimento;
  8. São organizados e sabem planejar: ao contrário do que muitos poderiam pensar, os empreendedores são extremamente organizados porque percebem logo cedo que este é o segredo da eficiência… Também aprendem na raça que o planejamento é fundamental para priorizar suas atividades;
  9. São experts no que fazem: o empreendedorismo não nasce do nada. Via-de-regra têm grande conhecimento na área que decidem empreender, o que aumenta sobremaneira suas habilidades para inovar;
  10. São ousados: definitivamente a aversão ao risco não povoa a mente de um empreendedor nato. Ele sabe como maximizar suas chances de sucesso e é nisso que se apega… Conforme já vimos, como autodefesa, criam uma espécie de “campo de distorção da realidade” que bloqueia o medo das perdas inerentes ao empreendedorismo;

Se você conjugar todas estas 10 características, e com intensidade acentuada, te digo sem medo de errar: pare tudo o que está fazendo e reflita seriamente sobre a possibilidade de empreender!!!

Você tem boas chances de fundar a próxima startup unicorn do Vale do Silício brasileiro. E aqui digo que as chances são infinitamente maiores do que ganhar na Mega-Sena… rsss.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

Dornelas, J. C. A. Empreendedorismo, Rio de Janeiro, 2005

A memória e o tempo

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Há tempos tenho refletido sobre esta problemática e sempre chego a novas concepções, visto que o assunto é inesgotável.

O ensejo desta análise vem da necessidade de se desenvolver nossas capacidades cognitivas quanto à utilização deste poderoso, mas muito mal utilizado recurso: a memória. No entanto, qualquer tentativa neste sentido seria absolutamente implausível sem a devida compreensão dos conceitos de tempo e memória.

Partindo-se do preceito da existência consciencial verdadeira no plano extrafísico e de sucessivas encarnações  no plano físico, poder-se-ia considerar que o ser integral é o somatório de todas as suas experiências pregressas, as quais devem encontrar-se armazenadas no arcabouço denominado ‘memória integral’.

Este conceito foi discutido com excelência no livro de Hermínio C. Miranda, cujo título inspirou este ensaio.  A memória, segundo a psicologia moderna, pode se dividida em três elementos básicos: o consciente, o subconsciente e o inconsciente. De fato, mas o que realmente nos interessa é o entendimento da dinâmica de funcionamento e intercomunicação entre tais elementos. Usaremos, como analogia, o modelo geológico do nosso planeta para melhor entendermos essa sinergia.

Sabe-se que a Terra é constituída, essencialmente, de um núcleo central, envolto por camadas sucessivas de magma líquido, um manto de consistência mais viscosa e a crosta terrestre, sólida, onde pisamos. A ‘memória integral’ pode ser compreendida da mesma forma, considerando-se o núcleo como sendo o ser instintivo, o magma seria o inconsciente, o manto o subconsciente e a crosta o consciente.

O ser instintivo seria a Consciência logo após sua criação (notar a diferença de consciente e Consciência); o inconsciente é a região onde ficam armazenadas as experiências das vidas passadas (no plano físico), já o subconsciente seria onde ficam guardadas nossas lembranças da vida atual, enquanto que, no consciente, ficariam somente os registros mais recentes da vida terrena.

O entendimento de como se procede o fluxo informativo entre estas ‘regiões conscienciais’ é muito importante para compreensão da dinâmica de funcionamento da ‘memória integral’. A mobilidade das informações cresce na progressão sólido, líquido viscoso e líquido. Sendo assim, poder-se-ia inferir que o inconsciente (magma líquido) possui a maior mobilidade dos registros, seguido do subconsciente (manto líquido e viscoso) e o consciente (crosta sólida).

Chegamos ao cerne de nossa abordagem e podemos agora responder uma questão de importância colossal! Como tirarmos o máximo proveito da nossa ‘memória integral’ ?

Basta trabalharmos mais com os registros localizados no sub e inconsciente. Estamos demasiadamente habituados a utilizar somente os registros do consciente, onde as informações, devido à baixa mobilidade, estão praticamente “cristalizadas”. É por isso que muitas vezes não nos lembramos de algo…

Para uma melhor compreensão, podemos ainda dividir o exercício da memória em duas fases: a gravação e a leitura. Quando queremos armazenar uma informação, o segredo é mandar uma mensagem para o subconsciente gravá-la. Claro que isto não é nem um pouco trivial, por requerer extrema concentração.

No outro caso, em que desejamos lembrar daquilo que foi registrado, precisamos emergir o registro do subconsciente. Para isso é necessário criar um canal de comunicação entre o consciente e o subconsciente, o que é conseguido somente sob Estados Alterados de Consciência – EACs (abordaremos este tema mais amiúde).

Portanto, o resgate e a análise das ocorrências registradas em nossa ‘memória integral’ são de suma importância para que se consiga tirar lições e aplicá-las em nossa existência, independente do plano. Ademais, vale ressaltar ainda que o primeiro passo é simples: fazermos um bom uso do nosso consciente, mantendo-o sempre “limpo” para que a Consciência possa, enfim, “aflorar”…

Como no computador, quando sobrecarregamos nossa memória, ela fica cada vez mais lenta, até o limite em que trava! Neste ponto, só um boot mesmo poderia sanar o problema.

 

Autoria por Ricardo Barreto

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Para saber mais:

  1. Barreto, R.L. LIVROVIVO: 2000-2002, 1a ed., Editor-Autor, 2003.
  2. Miranda, H.C. A Memória e o Tempo, Lachâtre, 6a ed., p. 17, 1999.